积水成川-集团管控实践.doc

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1、积水成川——重庆科华燃气集团公司集团管控实践重庆工贸职业技术学院谭毅摘要：重庆科华燃气集团公司具有深厚的历史背景，由于整合重庆市内地方燃气企业，这种先有子公司、后有母公司的现象在国有大型企业里被普遍称之为“先有儿子、后有老子”。关键词：集团管控EAS实权化纵向到底横向到边重庆科华燃气集团公司具有深厚的历史背景，由于管理整合重庆市内地方燃气企业，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特别的企业发展模式，使得新生的集团在管控上困难重重。集团成立之初，其下属子公司管理

2、手段极不统一，使用的管理软件五花八门，甚至还有个别企业在使用手工做账的方式。在这种情况下要想彰显集团管控的力度，就得按照集团的管控方式，走出一条信息化的新路。2010年6月28日，集团资金管理系统正式验收，通过EAS，集团总部成功建立起资金结算中心，在燃气集团建立资金集中管理平台，协助燃气集团实现资金的集中管理，支持资金收支两条线管理模式。通过系统能够支持资金上划、下拨，对外收付款结算业务，内部收付款结算业务，并支持集团内部的投融资业务，如内部借款，内部定期存款，利息管理等。集团的管控“实权化”在公司领导的亲自主导下，从2009年12月中旬开始，由科华燃气集团和EA

3、S专家组成的资金管理项目组首先建立了新的数据中心，建立了结算中心组织架构，完成基础数据收集与设置。紧接着，子公司账户清理工作在领导的大力支持下，也紧锣密鼓的展开了。随后项目组进一步扩大应用范围，在与银行洽谈的各种协议正式签署后，先后完成了光大银行、工商银行、兴业银行的银企互联接口测试，以及正式的运行环境的部署工作，银企互联的通道也正式建成。随着项目组在各子公司相继开展培训，集团所属各子公司资金集中工作也得以展开，并开始通过系统编报资金计划，资金归集、下拨等业务处理。“这个过程其实比较痛苦，虽然有公司领导的大力支持，但是各子公司固有的操作习惯难以打破，对于资金结算中心

4、，大多数子公司都抱着观望甚至抵触的态度，”结算中心经理张宇谈起项目的艰辛这样说到，有个典型的例子，某子公司，在了解资金中心有贷款服务后，才尝试着往资金中心上划了18.35元钱，并于第二天向结算中心提起500万的贷款申请，让人哭笑不得。这种情况随着项目的坚定推进慢慢得到扭转，这与集团领导的充分重视分不开，“那段时间，领导逢会必讲结算中心，集团文件也为制度的推行保驾护航，印象最深刻的一次，某些下属公司因违反结算中心回款要求，公司一把手被董事长责令在集团大会上公开做检讨，从此资金回款效率明显加快。”据张宇介绍，目前，集团各子公司平均资金上划率已经达到80%以上，燃气集团具

5、备条件的子公司均已进入资金结算中心，实现了集团资金的集中管理基本目标。纵向到底，横向到边“纵向到底，横向到边。”集团办公室主任兼信息化部长师级灵这样总结集团的信息化策略。纵向到底：先建立集团的集团财务集中管理、战略人力资源管理和经营管理，完成集团管理框架。这样集团内所有单位应用统一的管理平台，保证了集团的财务、人力和经营监督管理到下级组织单位，监控及时管理方便，保证了集团管理的统一和集成性。横向到边：在建立了统一的管理框架后，利用知识管理手段，实现办公管理的自动化，建立内、外部信息交流管理的集成平台，并扩展到审计、计划发展、党群等信息系统，实现集团的一体化管理。挖掘

6、沉淀资金3个亿集团公司拥有适量的资金，并使资金流转顺畅，能够保证企业具有一定的流动性，可以较好地应付市场中各种竞争因素的变化，满足生产经营过程中对各项费用的支付要求，提供进行营运资产和固定资产投资所需的资金，满足企业各类投资者对企业收益索偿权的要求，保证企业的顺利发展。作为一手推动公司资金管理项目的带头人，结算中心经理张宇对资金管理信息化带来的好处感受最为深刻，“从无到有，信息化平台支持的结算中心从成立至今，已累积挖掘沉淀资金逾3亿元，可供贷款资金就超过了7000万，目前集团下属各企业千万级资金贷款需求，通过集团资金结算中心就可获得，通过EAS申请，企业很容易获得所

7、需贷款支持，比以前单纯依靠银行贷款，优势明显。”整合力量，银行免息1千万全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。罗莉给我们举了一个典型的例子：“集团下属某子公司，当时企业才进入集团公司时，我们通过核查，发现该子公司在银行累积了2500多万不良贷款，历年拖息形成了1023万的巨