新世纪民航企业人力资源管理.doc

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1、新世纪民航企业人力资源管理 21世纪民航企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。民航企业面对前所未有的变革和激烈竞争，全球化的趋势、加入WTO后的挑战、信息技术的发展以及民航规模经营的兼并重组浪潮等，民航企业人力资源管理被提升到战略高度。因此需要对其职责、作用和技能进行动态的思考，以实现民航企业经济的稳定增长，并建立民航企业的持续竞争优势。     民航企业人力资源管理的现状     目前，民航主要分机场、航空公司、航管、油料四大块，其中机场、航空公司部门已作为独立的企业参与市场的竞争，成为独立的市场竞争主体；而航管、油料部门则仍以政府统管、

2、统配的形式垄断经营，难以形成独立的企业法人实体和市场竞争主体。这两种并行的体制在各自的组织管理活动中，尤其在人力资源管理的过程中，其管理者的管理思想和方法都不尽相同；各个部门根据自身性质和经营特点，其人力资源管理也有所差异。机场、航空公司较航管、油料在人力资源管理中的招聘、选拔、晋升、考核、培训、激励和薪酬等方面表现出较高的开发和管理能力。而航管和油料的人力资源管理，现在仍然从事如工资表制订及发放之类的传统的事务性工作，还根本谈不上人力资源管理，无法真正形成人才的合理使用和最佳匹配。人才浪费、人力资本“残缺”、效益不佳、效率低下这些现象依然存在。当然，产生这些现象的最根本的原因是传统的政企

3、不分体制，即所谓的“事业单位企业管理”混淆不清理念依然存在管理者的管理意识中。     虽然，机场、航空公司作为企业的独立实体直接参与市场的竞争，在人力资源管理过程为了各自企业的效益和生存发展，管理者被强迫性的选择符合市场竞争需要的一系列先进的人力资源开发与管理的方法，在企业内部初步已形成了“能者上，庸者下，平庸者让”的人才使用的动态机制，但离真正的符合现代企业所要求的人力资源管理还相差甚远。当然，这里面存在诸多方面的因素，如有些高层次领导素质不高、从事专业人力资源开发与管理的人才奇缺、传统的平衡管理观念残余等。目前，民航这四大部门管理的共同特点仍然是进行传统的“以事为中心”的人事管理，而

4、不是真正意义上的“以人为中心”的人力资源管理。这种现象的存在，必然阻碍民航企业的发展。      转变民航企业人力资源管理的职能     随着民航企业的激烈竞争和加入WTO的挑战，“非连贯性”竞争环境，使得很多民航企业逐渐认识到建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理。为迎接挑战和冲击，民航企业人力资源管理者应该从过去那种行政、总务、福利委员会角色逐渐转变成为学习型组织、教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。为此，民航企业人力资源从业者应越来越多地参与企业战略、组织业务活动；领导企业变革，建立竞争力优势；传播职能技术并担当起员工宣传

5、者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等(请参见附表)。     在21世纪知识经济全球化背景下，民航企业人力资源管理者的职责应逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。战略人力资源管理是民航企业在面对新世纪激烈、反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发来支撑和保证企业经营战略计划。这代表民航企业的人力资源管理应从传统人事管理态度，即只注重个别员工工作绩效和满意程度等微观问题，向帮助企业管理层为获取企业持续竞争优势，而实现员工贡献最大化，这样一种全新的角色转变。人力资源的开发与管理工作不应再被看作与民航企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而

6、是应被看作能够创造价值与维持民航企业核心竞争能力的战略性部门。     人力资源管理应日益突显其在民航企业价值链中的重要作用,这种作用就在于能为“顾客”，既包括民航企业外部航空顾客，又包括民航企业内各个部门提供附加价值(addedvalue)。因此民航人力资源管理部门应积极加强与民航企业各业务部门的密切联系，支持、配合业务部门的长期发展战略，这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源管理部门的地位。但是这要求民航企业必须具备一套全新的思维方式，去考虑需要什么样的人力资源服务，以及怎样提供这些服务。也就是说人力资源管理部门应该从“权力中心(Po

7、werCenter)”的地位走向“服务中心(ServiceCenter)”，并籍此创造人力资源管理从业者在民航企业中的权威。这不仅需要人力资源管理从业者具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言(samelanguage)”。     在知识经济时代，民航企业人力资源管理的边界实践也呈现日益模糊的状态。传统民航企业强调组织要明确，每个职位要有明确定位，要求撰写工作说明书、