新主管的60天培训课件.ppt

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1、新主管的60天六十天新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的。如果在这两个月的时间里，你不能适应自己的职位和周围的环境，并创造出一些引人注目的成绩来，那么你显然不是一位成功的主管——至少在你上司和下属的眼里是这样。任何一位主管，你的试用期只有两个月，在这两个月内，你的主管生涯是成功还是失败便会有所定论。60天，什么概念？60天，一辆新车已度过磨合期，一幢新房子已装修完毕，又一款新型手机出台，又一种配置的CPU被淘汰。而对于你的上司和下属来说，将又有一位新主管被肯定或否定。1999年9月，英格兰足球超级联赛中最具个

2、性的人物、被称作“性感主帅”的纽卡斯尔联队主教练古力特黯然下课。尽管这位前欧洲足球先生的能力无需质疑，但在他任职的60天里，球队仅取得一平四负的战绩，于是这60天便决定了他的最终命运。你不会比古力特幸运。作为一名新主管，你只有60天时间，如果在60天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人瞩目的业绩，那你显然不是一位成功的主管——至少在你上司和下属眼里是这样。本章不可能像圣经一样为你阐释人的本源，却可以教会你一些“投机取巧”的办法。珍惜你最初的60天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。第一个10天：了解你的

3、生存空间可怕而有趣的10天！已经升任公司副总裁的阿丁这样形容自己当初就任销售部经理的第一个10天。而“可怕而有趣”可能是每一位新主管的共识。但“怕”不是你的任务，在第一个10天里，你必须了解自己的生存空间——就像探险者无论到什么地方都会先测方位一样。而你要做的就是从3个方面去寻找答案：（1）你领导的人。（2）你所在部门的任务和竞争地位。（3）领导你的人。在第一个10天里，你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地去了解他们。在交谈中，你应向他（她）询问关于本部门的运作方式、市场、技术和社会联系等方面的信息，

4、并观察他（她）的态度和志向。对每一个人都有两个评判标准：能力以及他（她）对于你和集体中其他成员的态度。请你在一张纸上按图2-1所示对每个人进行分类：ⅡⅠⅢⅣ高（能力）低图2-1态度/能力象限图领导的人(态度)高低最好的结果当然是每个人都属于第Ⅱ象限，既有能力又支持你和你的队伍。这样你就能做一个可以笑出声的主管了。对于第Ⅰ象限的人，你要想办法提高他们的能力，或者改变他们的工作性质使其更适合他们的技能，或对其培训，或提出建议。第Ⅲ象限的人最值得你注意：能力高但态度消极。他们可能在你尚未意识到的时候就给你和你的部门造

5、成相当大的伤害。你需要尽快改变他（她）的态度，或者将其调离你的部门。第一种方法较好，因为毕竟人才难得；但第二种方法更容易解决问题，该出手时你也不应该犹豫。对一个新主管来说，工作没有成果并继而失败的更重要的原因就是没有认出第Ⅲ象限的人并采取对策。而对其作出改造或调走的决定必须在头10天内进行，并在1个月里彻底完成。请记住：只有最能干的人才会成为你最危险的敌人！前段时间炒得沸沸扬扬的联想“倪润南事件”便是一个活生生的例子。第Ⅳ象限的人制造的麻烦会少些，当然他们的潜在用处也会少些，因此你不能允许部门里存在这种人，一刻

6、也不行！告诉他们你对其看法和提高其能力的计划，但这必须以他们改变态度为前提。改变或者走人，只有这两种选择。领导的人评估员工的最佳办法是在观察他们工作、以及在收集有关你新工作领域的资料的同时附带进行，你的前任、上司和其他员工的评价也可以作参考，当然，最直接的还是问员工本人。以下便是一些必不可少的询问员工本人的问题：你在做什么？为什么？你要依靠谁、依靠什么来做好工作？什么会使你工作得最好？等等。以色列名将摩西。达扬说过：最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无论以财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功

7、之间并没有太大关系。一支由普通人组成的坚定、高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好。在60天结束时，成功的新主管所领导的队伍会全部由第Ⅱ和向第Ⅱ象限迈进的人组成。领导的人你所在部门的任务约翰•肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现在，你的公司已为你做了些什么——交给你一个部门；那么你能为公司做些什么？只有明白了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才对自己所做的一切坚信不疑，你和你的队伍才会感到工作的乐趣。在此，你可以考虑两个问题：1、你的部门为什么能在

8、公司里占一席之地？2、不管从事何种工作，在事实和理论上都能有别的单位来替代，为什么要由你的部门来完成？在第一个10天，还有一件不易处理的事，就是如何把握与上司在刚开始交往的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导你。许多新上任的主管都认为自己应该躲开上司，直到他们确切地知道自己在做什么并且能有把握地谈论自己的新工作时再去见上司。但事实上你的上司不会要求你在第一周就完全处于事业的颠峰（其