预算管理问题研究.doc

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1、预算管理问题研究管理教授讲课有两怕：一是给管理的老师讲课；二是给实务界的专家讲管理实务会计教师讲课有三怕：一是给会计老师讲课；二是给财务经理讲财务管理；三是给注册会计师讲审计。我现在就在干这个事情。一个故事，1999年6月在香港召开的一个国际性财务会议上，我国某知名大学教授，大谈预算管理的必要性，下面有听众提了一个问题，你们大陆还讨论预算管理的必要性，这是什么时代了？教授无言应对。提到这个故事只想说明一个意思，预算管理并不是现代化的管理经验，它只是一项基础性工作，就象企业有会计和账簿一样，在力推预算管理的今天,我们只是在补课。市场经济发

2、展到今天，我们不必再争论预算是好还是不好，而是要明确，有企业就要有预算，就象人活着就要吃饭一样，它是不可或缺的。一批企业已在2001年和2002年作为“全曲预算管理年”。一、预算管理的涵义1.什么是预算？企业预算就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划。预算管理则是利用预算这一主线对企业内部备部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动，借此以提高企业管理水平和管理效益。第一个层次：预算是计划的数量说明，第二个层次：预算是一个

3、工具，它涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，是企业激励系统的重要组成部分。第三个层次：预算是公司内部的法律，是股东（所有者）控制管理者（经营者），管理者（经营者）控制企业的“缰绳”。有一种观点说三大“法宝”制约着企业的行为，安排企业的结构，一是《公司法》，二是《公司章程》，三是公司预算。第四个层次：预算是公司实现战略管理目标的保证。第五个层次：预算是企业运作的核心。预算管理是企业管理的核心内容，这也是被现代企业实践证明行之有效的管理系统。第六个层次：也可以把预算看成是一种习惯，它里面蕴涵着企业文化。按照预算去做事，就象我们遵守交通

4、规则，不随地吐痰一样，习惯是需要养成的，通俗地讲，在企业中,多种好习惯的叠加，就是管理者追求的企业文化，这也是做百年企业的关键。用书木上的两个概念，概括以上的几个层次：“预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。“预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安扌肌”由这两个概念也可以看岀，预算决不仅仅是财务人员的事，它涉及到企业的方方面面。2・预算内容和程序预算内容主要包括：资本性支出预算（新增固定资产投资预算）、销售预算、应收帐款预算、生产预算、采

5、购预算、成本预算（直接人工预算、产品成木预算、各项费用预算）、现金预算和总预算。预算管理操作上包括三个阶段1）预算的编制2）预算的实施3）预算的考核全面预算的编制程序问题1.2.3.4.5.在预测与决策的基础上，由预算委员会确定组织的总自标和分目标；要各部门根据其具体目标要求编制本部门预算草案；由预算委员会平衡与协商协调各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析；审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算；将批准后的预算，下达给各级部门执行。二、预算管理的组织体系预算管理的一个重要特征就在于它的机制性，而机制性的一个重要体现就是

6、预算决策权、执行权、监督权三权分立，那么，如何落实好三权分立的原则呢？这就涉及到预算管理组织体系的设置问题。1・谁來对预算管理负责即预算委员会由谁来牵头？一般来讲，解决这个问题有三种可供选择的方法：一是预算委员会设在财务部门，由财务总监负责；二是预算委员会设在总经理办公室，由总经理负责；三是预算委员会设在董事会，由董事长对它负责。我们需要对此加以分析。首先，虽然财务部门在预算管理屮扮演着极其重要的角色，但是，如果把预算委员会设在这里，那么就至少有两个方面问题需要考虑：一方面是财务部门作为下属，能不能很好地对总经理、副总经理在预算管理中的

7、权力、责任、利益进行调配、监督？另一方面是对于其他平级部门，财务的考核、监督是否有约束力？这两个问题的存在，直接反映岀了财务在预算管理屮缺乏必要的权威性，而缺乏权威性的预算管理显然是不可取的。再看第二种方案，把预算委员会设在总经理办公室，由总经理来负责。应该说这种方案是可行的，因为总经理已经具备了一定权威性，它能够在较大稈度上对企业备部门权、责、利的分解、控制、考核施加白己的影响。但是，从更严格的角度来讲，总经理木身也只是一种受聘执行主体，而不是白主决策主体，因此他所做的预算管理就有可能更偏重于对自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展

8、战略存在着罢距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特征的要求。因此，这种方案只能说是可行的而不是理想的。由此看来，能够选择的最佳方案也就只能是将预算委员会设在董事会，由董事长对其负