营销渠道建设应重视互利合作.doc

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1、营销渠道建设应重视互利合作目前，固特异轮胎橡胶公司是全球最大的轮胎制造商之一，其全球员工总数超过6.9万名，在全世界22个国家设有约50个相关机构，市场业务几乎遍及全球。但是，在营销渠道上，固特异多年前曾经付出过惨痛的代价。长期以来，美国轮胎行业里存在火石公司和固特异公司两大巨头。1979年，火石公司因产品质量问题让竞争对手固特异公司大大受益，一批火石轮胎的经销商纷纷转向固特异公司。但是，因固特异调整销售战略，由分销转为零售。于是，经销商们与固特异公司产生了裂痕，不愿再与其合作。固特异的问题很明显：一是价格波

2、动太大，月波动幅度达到20%;二是供货率不足一半，与行业标准（90%）相去甚远；三是不顾经销商的利益而扩大零售市场，扩大了与经销商之间的矛盾。固特异因此一度面临被动局面。从2001年到2003年，美国轮胎的替换量增加了7个百分点，而固特异的替换轮胎量却减少了1100万只，大约是14个百分点，使其丧失了近6亿美元的销售额。认识到自己的决策失误后，固特异决心从市场营销渠道上进行变革开始向经销商提供急需的低价轮胎系列，并给经销商提供更多帮助。最后，固特异和他的2500多家经销商都各取所需，分享利益，互相促进：经销商

3、们在固特异的认可下纷纷拥有了独家销售权；固特异则在经销商们的帮助下名声大振，市场占有率和销售额逐年上升。点评固特异曾经的失败就是因为没有将经销商群体视作互利对象或合作伙伴。无法为别人带来利益的企业必将用自身的利益来买单。除此之外，固特异的案例还给钢企带来以下两点启示：启示一：建设营销渠道要补台而不能拆台。生产商和经销商是不可分割的整体，生产商应积极为独立的经销商争取利润。否则，销售生态链条缺失的损失就会由生产商来承担。当年，固特异“阳奉阴违”，一边向经销商承诺不会将轮胎放到折扣店去销售，一边却和美国大型折价店

4、希尔斯和沃尔玛等公司合作，导致经销商的利益受损，也最终损害了自身利益。启示二：营销渠道合理安排考验生产商的营销战略。为了提高销量，生产商通常愿意增加营销渠道，但也有可能因此造成各渠道之间的冲突。如何化解这种冲突呢？分类区别对待是一个不错的尝试。生产商可将产品划分为高、中、低3个档次，高端产品和附加值高的产品由经销商负责，大众产品则交由零售市场，从而形成渠道上的互补，既扩大了营销份额又保证了多方的利益。例如，近年来，各个行业兴都起了网络销售潮。无疑，这是符合商业营销的趋势的。但是,网络销售的巨大价格优势恰恰与经

5、销商的利益相悖，怎样与传统的销售方式有机结合对生产商来说就成为了不小的考验。固特异的销售策略是给旗下的经销商提供一个网上无法买到的专属热门产品，缓和新旧销售渠道间的矛盾。钢材营销渠道建设同样面临着上述考验。钢企要化解与经销商之间的矛盾，首先是不能破坏利益链；其次是要合理避让利益，让经销商赚取利润，以博取长久、稳定的合作空间；最后是要根据市场的情况，随机应变处理不同营销渠道之间的矛盾。