企业突破成长瓶颈.doc

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1、企业突破成长瓶颈2012-7-1611:14:44　　来源：《商学院》2012年第7期　　企业如何突破成长瓶颈？为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？　　企业怎样才能持续健康地发展一直是众多企业家关心的议题，因为中国相当一部分企业的生存年龄不超过10年，即使生存时间较长的企业也像棵“小老树”那样羸弱。　　曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功。柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。诺基亚曾经是手机行业的

2、王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑？是创新不够？资源不匹配？还是没有办法拥抱变化？企业突破成长瓶颈2012-7-1611:14:44　　来源：《商学院》2012年第7期　　企业如何突破成长瓶颈？为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？　　企业怎样才能持续健康地发展一直是众多企业家关心的议题，因为中国相当一部分企业的生存年龄不超过10年，

3、即使生存时间较长的企业也像棵“小老树”那样羸弱。　　曾经有许多企业非常辉煌，但现在已经不能持续成功。柯达早在1976年便发明了数码相机技术，但却在自2000年开启的数码时代，被佳能、索尼、尼康超越，如今已被破产保护。诺基亚曾经是手机行业的王者，但却随着苹果和三星的崛起，其品牌价值正在迅速萎缩。再如被兼并的朗讯，被国有化的通用汽车……曾经的行业老大纷纷衰败，我们要反思的是，为什么一些企业发展到一定程度会停滞不前，甚至是萎缩下滑？是创新不够？资源不匹配？还是没有办法拥抱变化？　　有很多造成企业发展停滞的原因是显性的，比如出口受影响，市场供需有问题，或是外部环境困难，这些问题只是海面

4、上看得见的冰山一角，更多的原因却是隐藏在企业内部不易察觉的。有时尽管外部环境困难，但竞争对手却在成长。究其原因，我们发现这是由于企业内部人才老化、组织内部混乱、过度管控造成的，这些都让一家企业没有办法具有更好的战斗力。如果再继续探究，这时我们会发现，企业的发展触碰到天花板往往与企业战略的缺失有关。由于一把手不能拥抱变化转换视角，过去的成功可能会成为未来失败的导火线。　　一般来说，企业战略的缺失由三种原因造成：一是战略不能应对外在环境的改变，二是战略太过激进，三是战略方向不清。当经营环境发生颠覆性的变化，特别是替代性技术出现时，企业依然难以忘记过去的成功；或者企业家没有充分考虑企

5、业现有的实力，过度多元化造成资源的过度分散，这些都是造成公司停滞不前，甚至下滑的原因。　　为什么企业战略方向不能够向前？为什么组织能力不能够有所突破呢？原因还是出在企业家身上。如果问题在此，那企业家面临的会是哪些挑战呢？　　在对大量案例的分析中，我们发现企业家普遍面临以下三种挑战：　　挑战之一，不能与时俱进。企业家没有办法忘记过去的好日子，也没有办法忘记过去的投资。挑战之二，企业家无法与企业一起长大，企业壮大了但是创始人依然用管小企业的方法管理大企业。挑战之三，经营方法有误。此前中国做什么都赚钱，造成企业家心态浮躁，依然希望依靠走后门、行贿受贿赚快钱，不能够真正沉淀下来考虑市场

6、的发展。　　这些冰山之下存在的问题往往比在冰山之上的问题更严重，是导致企业无法持续成长的真正原因。　　因此，企业若是要健康发展，持续经营，必须突破三大瓶颈：　　瓶颈之一，高管经营理念的突破　　经营理念中首当其冲的一点是，企业不要总想着赚快钱，而是要解决长久赚钱的问题。那些持久成功的企业都证明了一个道理：快即是慢。慢即是快。比如星巴克认识到，企业的增长、利润和股价不应成为战略和目标，它只是做对事情的自然结果，只有把价值观、良知、指导方针和人性关怀等做好了，让员工对公司高度投入，企业才可实现持续的赢利和成功。比如苏宁在竞争对手国美的快速扩张中，以稳健、持续的“慢动作”苦练内功，建立

7、起“标准化、信息化、制度化”的支撑系统，搭建好坚实的后端运营管理和物流体系。当内部管理的力量日益显露价值之后，苏宁立即迸发出后发制人的超速能力，实现每年开200家店，开店6个月就能赢利的奇迹。　　另一个需要突破的经营理念是从我赢到多赢。东软集团在发展中把自己定位成系统的集成商，把IBM、Oracle和SAP的产品和技术集成进解决方案中进行出售，让自己成为联结客户和合作伙伴的桥梁，三方获益。面对来寻求合作的人，创始人刘积仁问的第一句话便是：“我能给你带来什么？”　　宏碁在戴尔直销模式的紧逼之下