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1、管理干部如何做好部门日常管理一、认识PDCA管理循环（一）对管理的误解1.将管理当成┌理论性┘┌抽象性┘┌精神性┘2.将管理当成┌管制┘┌限制┘┌箝制┘3.将管理当成高阶层或某些阶层的事4.没有重视管理目的或目标之明确5.将管理局限于┌爱拼才会赢┘不重视方法6.完全用K.K.D不重视事实管理7.将管理着重于┌人治┘(二)何谓管理1.┌设定计划,并为达到此计划之一切活动的全体┘-Dr.Juran2.管理循环-整个管理活动可以PDCA循环表示,如下图：再发防止工作实施教育、训练决定达成目标的方法检查要因处置计划调查实施定期以结果来检讨决定目
2、的目标应急措施APCD把事情很快又很对地做完,叫做效能把事情很快地做完,叫做效率要我做我要做请示如何做/如此做创意的浪费：重视属下的意见泼冷水是最大的浪费做什么，像什么，要做就把它做好,凡事不是有“做”就好，要达成目的(三)管理活动分类1.管理活动─维持、改善2.维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。3.改善是打破现状、创造变化、提高实力、将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确
3、实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动从稳定中求发展，如此单位的Q.C.D.S.M的实力能不断地提高,个人的管理能力也能不断地进步。APDC维持改善维持改善PQCDSM时间APDCC教育训练真因日常点检实施以结果来诊断不正常正常依标准实施实绩收集数据异常分析与基准比较不正常正常检讨现状确定任务与职务范围确定权限展开管理项目选定重要管理项目设定管理基准明确相关标准明明明确明确订定管理方法应急措施修改、制定标准P应
4、急措施查检过程方法计划教育训练再防发止目计标划AD日常管理体系图二、单位的任务与职务订定（一）现状检讨“管理由现状出发＂，为了有效地进行单位的日常管理，须就现状分析，以明确单位┌应该做什么┘一即任务与职务。（二）何谓任务与职务1.任务即各单位于组织系统中所应发挥的作用、目的或功能。通常可包含QCDSM等功能。2.职务即各单位为完成其任务所应担负的事项或范围。（三）如何订定职务1.列出单位目前的业务或工作,并逐项检讨其目的,对于目的不明确或没有意义的项目及与其他单位划分不清楚的项目皆标示记号。2.为了使后工程满足，须向后工程请教应做的项目
5、，并列记之，对于双方有不同意见的项目则标记号。3.由单位任务展开手段。4.将1.2.3.所列项目加以整理,对于有标示记号之部分进行沟通,并呈上级审核。（四）如何订定任务1.从目前本单位所负责业务的目的思考须发挥的功能。2.由组织系统思考本单位应发挥的功能。3.从满足后工程的需求思考须发挥的功能。4.将综合归纳成一段或二段完整的词句,并使其内容包含QCDSM(非全部)之功能,然后呈上级审核。任务与职务表单位：项目内容1.任务职务(一)何谓管理项目?为评价单位职务执行的结果是否达到目的,所须掌握的项目,叫做管理项目。三、管理项目(二)如何决
6、定管理项目?1.分别从QCD的角度,就职务逐项思考“以什么项目来衡量职务结果的好坏“,后工序需求并列记之。2.将重复或没有意义的项目删除、合并。3.尽量使单位的管理项目能含有Q，C，D，M，S等功能之项目。4.明确各管理项目的定义及计算方式。5.整理后呈上级审核。重要管理项目一览表单位：管理项目定义或计算方式评价角度优先顺序重要管理项目管理基准目标上司关心后工程要求现况不稳与任务关联主管：填表：四、重要管理项目(一)何谓重要管理项目？在单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。(二)如何决定重要管理项目？1.分别从┌上司关心
7、┘、┌后工程要求┘、┌现况不稳┘、┌与任务关联┘四个角度来思考各管理项目的重要性。2.以3段或5段评价来衡量。3.整理后依优先顺位，确定3~5项（初期）为重要管理项目。4.呈上级审核。5.重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。五、管理基准与目标(一)何谓管理基准？本单位现有相关条件（过程）在管制状态下，┌应该┘能够充分发挥实力的水准值。(二)如何决定管理基准？1.依过去数据,90%以上可达成的水准为管理基准,但须去除异常值。2.若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。3.依季节性，分别设定管理基准。4.管理
8、基准实力，管理基准≠平均值，管理基准≠目标。5.管理基准为一实力水准值，在单位的管理项目中，通常不须如┌管制图┘般考虑上、下限。6.初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经运行后，自能明确实力。(三)
