代理商的流程管理.doc

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1、代理商的流程管理流程：产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。推广流程管理的意义流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是根据客

2、户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。流程与组织架构、管理制度的关系流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。组织则是按照职能、职责分工需要设计的。因此流程决定组织，而不是组织决定流程。一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。以流程为中心的企业组织结构扁平，关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优；企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制；员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手，工作以小组为中心，

3、员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点，传递服务，企业内外部沟通是水平的。以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能；组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排，按照专业技能分工，工作以个人为中心，对客户关注程度有限；对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一

4、环节完成再到下一环节。制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行。从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。从功能上讲制度是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。代理商日程运营中，存在着一些流程管理的问题，譬如只有职责分工，没有流程；有流程（业务、管理），相应的责任岗位不落实；因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单，不具体细化；流程迁就组织架构。流程

5、设计的具体原则实用原则。一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。简明原则。流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。无边界原则。加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势；加强参与是流程设计的特点。所谓“无边界”，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。流程的分类及各自作用管理流程和业务流程。管理流程也称为审批流程。重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理

6、流程。如《整机销售条件审批管理流程》和《配件采购管理流程》等。业务流程指具体业务工作的工作程序。如《按揭办理工作流程》和《配件领用出库工作流程》等。跨部门流程和部门内部流程。流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。如《信用销售审批流程》，需要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如《配件入库工作流程》，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。流程设计的基本原则实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。其着力点在于为客户创造价值（最终为

7、企业创造价值）的是流程，而不是互相割裂的部门。面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作，降低无效支出，提高效率和对客户的响应速度。着眼于整体流程的最优。在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优。实施流程再造伴随着组织的调整。流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求，而不是适应原有组

8、织运作的需求，组织只是流程有效运作的保证。因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整。员工的评价体系是使流程高效的保障。再优秀的流程也需要人来操作，充