供应商管理PPT.ppt

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1、供应商管理一、供应源决策二、供应商的评估与选择三、有关供应源的其它决策问题四、供应商关系管理供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”    还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一

2、个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”案例：沃尔玛的供应商选择一、供应源决策1、供应源决策内容•供应源决策是评估、选择供应商的过程•供应源决策涉及以下内容：–确定由哪些供应商供应产品或服务–怎样分析供应商–怎样评价供应商–怎样选择供应商–采用一个还是多个供应商–怎样

3、创建新的供应源–本地供应好还是外地供应好–……•供应源决策是不确定性条件下的决策问题2、供应源决策过程该过程从提出采购申请开始。三、有关供应源的其它决策问题1、单一供应源与多供应源决策选择单一供应源的原因选择多供应源参考：无论企业大小，统一产品最好发展3家供应商，根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行采购活动。对不同物资采取不同渠道方式2、制造商还是分销商即就直接向制造商购买，还是从分销商（批发商或零售商）处购买进行决策。从制造商处采购：–避免中间环节，价格可能较低–直接与制造商接触，易于交流与沟通从分销商处采购：–品种多–交付及时–地理位置通常较近该决策也需要综合考虑

4、3、外源还是本地源选择本地源：–更迅速的交货，更低的运输成本–沟通更方便，便于双方人员之间的了解–供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系–实施JIT系统的要求–支持当地团体选择外源：–本地源无法满足需求–可获得更好的供应–供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种普遍做法4、供应商规模大型供应商–稳定性强，资源也多，可降低采购商的业务风险–技术和质量上较强，总成本也可能较低–一般需求越大供应商就应该越大小供应商–响应速度快，柔性较好–可能更忠诚，服务更好–通常需求较小，就选择较小的供应商中型供应商介于二者之间四、供应商关系管理——从文化说起1、传统的采购商与供应商关系是简

5、单的买卖关系，“零和”竞争关系；采购商通常向若干供应商订货，通过竞争获得低价，保证供应的连续性；采购方通过分配采购数量，来控制供应商；买卖双方保持一种短期合同关系。2、供应商合作伙伴双方高层次的合作关系，是在相互信任的基础上，双方为共同目标而建立起来的一种长期的合作关系。供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年代后期的日本汽车工业，80年代中后期得到了发展。•供应商作为伙伴和作为对手的对比3、供应商细分•公开竞价型、供应商网络型和SCM型–公开竞价型：通过公开竞价选择供应商，适合于供大于求的市场中，对产品质量和价格有较大的选择余地，采购商处于有利地位。–供应商网络型：将在价格、质量

6、、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。–SCM型：采供双方关系密切、信息共享、交付及时。供应商关系分类短期目标型长期目标型渗透型联盟型纵向集成型针对采购商（按相互重要程度）—商业型（相互无伙伴关系）重点商业型（供应商对于采购商很重要）—优先型（采购商对于供应商重要）—伙伴型（相互都很重要）管理策略：见书P207重点供应商和普通供应商–按照20-80原则将供应商分类，约占80%采购价值的20%的供应商商为重点供应商，其余约80%为普通供应商。–对于重点供应商投入重点精力进行管理与改进案例：书P206和书P197比较案例：某公司制

7、定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有100多家供应商进行实地考察，一年的工作量就是400多次拜访……采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。有些采购员要求加工资，有些想跳槽，如果你是采购员，有没有两全其美的办法呢？供应商分类管理普通型：为数众多，交易次数少，金额较小核心型：交易数额较大，经常合作优先性：只要遇到采购产品属于该供应商产品类型，优先考虑此供应商。供应商类型数量考察频率每年考察工作量优先性20每季度80次核心型30半年60次普通型50每年50次总计100家190次