格兰仕再启程培育自己的品牌基因!

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1、格兰仕再启程--培育自己的品牌基因!　　对于《世界经理人》杂志而言，格兰仕并不是一个陌生的名字。早在10年前，我们就和时任格兰仕副总裁的俞尧昌交谈甚深；2005年，也拜访了“德叔”梁庆德和梁昭贤；2009年曾再次和俞尧昌做过深入沟通。　　十年沧海桑田，当年的主事者梁庆德和俞尧昌皆已隐退，梁昭贤扛起格兰仕大旗，而高层主事者几乎换了一轮。在这些人员巨变背后，有一样东西却一直没有变，那就是格兰仕的变革思路——从规模到价值。　　在价值回归的道路上，格兰仕徘徊了10年之久，期间走过弯路，也遭遇过挫折。2009年在与俞

2、尧昌沟通时，他曾感叹过做品牌之不易，认为对于中国大多数企业来说，从制造规模中获得边际利润是条稳妥之路。迈入2012，在不少关注制造业的媒体人眼中，格兰仕依然难以摆脱当年的困扰—如何走出代工微利之局？　　“我们一直在为转型而努力。”回首过去，梁昭贤强调道：“之前推出的UOVO便是格兰仕集团战略转型的又一次启程。”　　梁昭贤口中的UOVO，是格兰仕在2011年2月推出的全球首款圆形微波炉，许多消费者看到这款圆形舱门、向上开启、类似于科幻片中外星人飞碟的东西，都不相信它是微波炉。　　“UOVO代表着格兰仕微波炉产

3、品从普通至高端的纵向延伸，也代表着格兰仕其他品类产品努力的方向，我希望在未来五年，我们自主品牌产品的销售比重能从现在的15%提高至35%。”梁昭贤称。　　这家1978年加工羽绒服、1992年生产微波炉的国内白电领先者，经过二十年奋斗积累后，又一次站到了更高的起点，从“价值战”切入，以突破中国制造低成本低价格的宿命。　　苦行僧”式的修炼　　在20多年并非平坦的成长之路上，格兰仕几乎一直在扮演“苦行僧”的角色，其直接表现便是为外界所诟病的“有垄断份额却无垄断利润”。数据表明，至2005年，格兰仕微波炉已占据全球

4、市场超过50%的份额，但利润只有3%。甚至，被媒体一再传言的是，格兰仕卖一台微波炉只赚5毛钱。　　在某种程度上，这与创始人梁庆德对企业的定位有关。创业之初，梁庆德为格兰仕定下了“微利做大”的基调，提出要“做50年的苦行僧”。他的想法似乎并不难理解：借微利扩大规模，从而降低生产成本，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。　　这种想法很符合经济学中规模经济的概念，即某种产品的生产，只有达到一定规模时，才能取得较好的效益。有研究者曾据此对格兰仕的发展模式做出注解：微波炉生产的最小经济规模为100万台，随后，规模每上

5、一个台阶，生产成本就下降一个台阶。　　与同行相比，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，之后便及时将价格降到略高于自己的成本、而低于规模不如自己的企业的成本之下。其结果是将价格平衡点以下的企业一次又一次大规模淘汰，行业的集中度不断提高，使行业的规模经济水平不断提高，进而带来整个行业的成本不断下降。27/27　　有好事者统计，从1996年到2002年，格兰仕微波炉在不同型号上降价超过十次，每次降幅均超过30%。价格战所到之处，哀鸿遍野。1996年顺德有88家微波炉制造企业，全国的微波炉生产厂家不计其数，外资品

6、牌更是群狼环伺。但打到最后，国内市场上基本只剩下同处顺德的美的和格兰仕两家平分秋色。　　价格战是主动选择，也是被动之举。和很多中国制造一样，创业之初，摆在格兰仕面前的选择并不多：它不掌握核心技术，也不拥有销售渠道，除了制造，它别无所能。在中国家电业，存活在微利边缘的企业并不只是格兰仕一家。哪怕是现在，海尔的创始人张瑞敏都还有着同样的困挠—作为海尔赖以起家的主业，白电产品的利润薄得像刀刃—只有2%—3%。　　然而，为什么格兰仕微波炉能坚持到最后？透过价格战的硝烟，我们窥见了它的真正底牌—近乎苛刻的成本控制。　

7、　在业内，格兰仕一直被视为大规模低成本经营的成功典范。张瑞敏就曾说：“在中国家电行业里，格兰仕在成本管理方面是非常优秀的。”一个被一再提及的例子是：成立初期，格兰仕借用欧美日的生产线，实行三班倒24小时工作制，一边为其它品牌OEM，一边利用剩余产能为自己生产。在格兰仕的厂房里，一条生产线能创造出相当于欧美企业6-7条生产线的产能。　　另外，在格兰仕，如果晚上加班，一定会关上空调打开窗；灯光也只会亮起加班员工头顶的那几盏；即便是公司高层，下班时如果不超过5人，必定是走楼梯下楼。可贵的是，这些都是一种无人监督的

8、自觉行为。　　经过20多年苦行僧式的修炼，梁庆德终于宿愿得偿：格兰仕微波炉的规模无人能及，至2010年，已经连续16年蝉联中国市场产销量双料冠军，连续13年全球销量第一。　　传统“价格战”打到了尽头　　格兰仕前副总裁俞尧昌曾这样评说价格战：“为什么我们要这样做？就是要使这个产业没有投资价值。”经过十几年价格战的洗礼，三星、海尔等品牌先后淡出微波炉行业，而微波炉在中国内地的市场容量连续5年徘徊在800万台上下。中国