准事业部制

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1、准事业部制事业部制又称项目式组织结构，其结构图是M形。事业部制是一种分权式结构，它是在公司之下设立多个事业部，事业部可按产品、市场、地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。基本概念　　由此可见，真正的“事业部制”不仅仅包含销售管理，还包括与销售有关的上下游组织经营，所以权且把以个险部为中心，带有部分事业部制特点的营销管理模式称之为“准事业部制”模式。　　“准”在是与非之间，有其

2、实，无其名。从灵活性上看，它“船小好调头”；从稳定性来看，又可以做到“大树好乘凉”。产品事业部可以“前移”，营销事业部也可以“拖后”，在开展业务时做到“无缝配合”。　　例如，某国有银行在总行下设立中小企业金融部。该部是一个功能齐全的组织，设有营销中心、评审中心、预警中心、品质管理中心、综合管理中心等，是一个集市场研究、产品研发、销售团队管理、风险管理、授信、绩效管理为一身的组织架构。这种“准事业部制”的设置，既便于对中小企业金融部的销售业绩和风险问题综合把握，也便于责、权、利的统一，有利于把矛盾消化在组织内部。当然，这对部门负责人领导力的要求也提高了。　　与事业部制相比，准事业部制下，

3、总部的控制有所加强，而事业部门的独立性还是予以保证。编辑本段具体模式　　  准事业部制-企业组织架构设计公司“准事业部制”模式主要表现在：（1）以个险部为营销管理执行基点，建立类似“事业部”模式，各营销分部（销售单位）受个险部单线垂直管理，全面强化个险部在营销管理中的“战斗堡垒”作用，主要营销资源（人、财、物）掌握在市分公司手中（例如组训队伍可在全辖调配等）；（2）全辖区分渠道专业化经营（按渠道分类：个险／团险／中介／收展），全面弱化支公司在营销管理上的作用，高度集中营销资源。　　“准事业部制”模式，相较之执行力最强，资源整合最好，管理深度最大，单线管理则较为彻底地解决了条块分割的矛盾

4、；同时权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各准事业部（个险、团险、中介、收展）独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；准事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；此外还便于培训和造就管理人才。　　“准事业部制”的核心是授权、用人和绩效管理。授权方面可实行比较彻底的费用包干制。市分公司根据产品结构制定不同的费用率，准事业部靠保费赚取费用（含员工薪酬、办公费用、推动费用等，不含职场租金费用），在费用规摸和财务制度允许范围内多劳多得，但收入和费用有封顶；用人方面实行人员聘用和任期制。各准事业部和下属销售单位实行内勤管理人员的全员聘用制，各准事业部负责人有充

5、分的“人权”，可根据业务发展需要自行调整人力结构和分配方法；分公司对负责人实行竞聘制、末位淘汰制和任期制。绩效管理方面则制定科学、有效的绩效考核体系，严格执行。　　建立“准事业部制”模式需要一些先决条件：（1）原有体制变革，需要公司领军人物有极大的管理决心和气魄，要充分估计既得利益层的反对意见和更换成本；（2）职能部门（如个险部）由“参谋部”变成“事业部”，自身需要有足够的能力和人才去驾驭新的管理模式；（3）“准事业部”模式行政干预的色彩比较浓，营销主管的反弹会比较大；（4）高执行力带来全辖区诸多统一行动，往往兼顾团队差异比较少，资源配置有时不合理；（5）避免准事业部（个险部）或分管副

6、总权力高度集中而产生职业道德风险。演进机理　　事业部制是一种分权模式，是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式。但分权的根本理由是，实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。事业部制的初衷就在于：一方面必须给予事业部足够的组织职权，使事业部保持灵活性和专业化，可以像一个独立的企业一样在市场中运作，从而使管理的效率提高；另一方面，通过保留某些职权，可以使事业部的运作能服从和服务于企业整体的战略需要，在统一的规划下协调发展，而不至于失去控制，脱离公司整体的发展轨道。总之，事业部的专业化将有力地促使其达到规模经济；而企业整体经营的多元化，则可以实现企业经济规模

7、的迅速扩张。　　因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制管理模式成败的关键。企业必须要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部，合理、准确地把握划分总部与事业部之间权力的“度”。首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向：一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线职能制；另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部