事业部制管理纲要

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1、司事业部制管理纲要（讨论稿）1、目的为了进一步规范事业部制管理，实施目标计划型管控模式，充分发挥公司和事业部及各部门两级经营管理层次的积极性，理解清管理权限与关系，实现公司管理上台阶，制定本管理刚要。2、部门职责2.1公司总经理负责公司及各事业部的战略定位、组织管理、经营计划与预算、人力资源、财务管理、研发、质量、安全、生产、销售业务管理等重大事项的批准。2.2财务部负责公司及各事业部的资金管理、经营指标核算、现金管理、应收账目管理等核算与决算；负责物资管理的核查。2.3综合管理部：负责公司及各事业部的组织管理、人力资源管理、后勤管理、对外公共关系管理、

2、车辆管理、安全管理、食堂管理等。2.4战略计划部：负责公司及各事业部的战略管理、计划管理、预算管理、成本管理、绩效管理等。2.5各事业部：负责本事业部的战略管理、组织管理、经营计划与预算管理、人力资源管理、财务管理、研、产、销管理。2.6各专业委员会对各自负责的专业，组织企业内外专家进行评价，为总经理决策提供支持。3、管理要求与权限分配3.1战略管理3.1.1战略管理的内容：战略分析、战略定位、战略目标与方针的制订、战略方案与预算、战略执行与监控、战略考评3.1.2战略计划部为公司战略计划与目标管理的主管部门，并对各事业部战略计划与目标（战略计划期近期三

3、年，远期五年）制订与执行进行监控3.1.3公司总经理会同战略计划部与各事业部中层以上管理团队，对事业部在公司发展战略中的作用与目标定位，对行业环境、所经营的产品、目标市场和客户以及竞争者进行分析，制定出战略分析、定位与方针和战略目标，由各事业部制订起草报战略管理委员会评价，提出修改意见，报总经理批准。3.1.4根据批准的目标，公司总经理组织战略计划部、财务部、综合部、各事业部制订战略执行方案。方案主要包括：各年度经营计划与目标、投资预算、费用预算、组织与人力资源保障、产品研发与生产能力建设、市场开拓与销售组织建设等，各自形成可执行的战略计划，报战略管理委

4、员会评价，提出修改意见，报总经理批准。3.1.5公司战略计划部为公司战略计划的监控主管部门，综合部、财务部为战略计划的保障部门，各事业部为各事业部战略计划执行的责任主体。3.1.6各事业部每季度对战略计划执行情况进行一次评价，每半年由战略计划部组织对事业部战略计划执行情况进行评价，并出具战略计划执行报告，公司总经理对战略计划执行过程中出现的问题进行协调与调整。3.1.7公司每年组织公司战略计划管理委员会对公司战略及战略计划和目标、各事业部战略及战略计划和目标，结合各种变化进行系统评价，并根据评价结果，制订新的调整后的战略计划，由总经理批准执行。3.2组织

5、与人力资源管理3.2.1公司综合管理部为公司组织与人力资源的主管部门，负责公司级的组织与人力资源管理工作，并代表公司对各事业部的组织与人事进行管理。3.2.2组织管理：事业部制组织框架和各事业部组织设计，按公司确定的公司及各事业部组织框架图执行，各事业部和管理部门不得擅自设置部门和岗位，如特殊需要，需各事业部提出申请，综合部组织评价，报公司管理委员会审议，公司总经理批准。3.2.3领导干部管理：公司领导干部实行分层管理制，事业部主管及部长级干部的任命，各事业部经理班子提议，事业部综合办组织内部考评，报公司综合部审查，公司总经理批准事业部副经理以上级别干部

6、的升迁与调整，由公司总经理提出申请，综合管理部组织内部考评，战略计划部提供绩效考评，报专用车总公司批准。3.2.4领导干部管理的原则：公司推行事业部经理和经理班子负责制的工作模式，各事业部经理和各公司级部门的部长对公司总经理汇报工作并对其负责。公司总经理原则上不参与具体业务和部长级以下人员的指挥，但可以检查和了解工作。3.2.5各事业部和公司级部门可根据公司岗位设置和岗位说明书要求，按公司相关规定自行招聘主管级（含主管级）以下人员，具体招聘要求按公司人力资源相关制度执行。3.2.6各事业部和公司综合管理部根据业务发展情况，结合战略计划部绩效考核情况，每季

7、度召开一次人力资源管理与评价会议，对各岗位人员和特别一线员工进行适当的调整，制订人力资源招聘计划，并由各部门实施。3.2.7综合管理部结合各事业部业绩情况，制订各岗位薪酬标准和计划，制定考核方案，报总经理批准后执行。3.2.8事业部主管级和部长级干部的异动、派出，由公司综合部提出建议，各事业部确认，公司总经理批准。3.2.9综合部每半年对各事业部主管级以上干部进行一次考评，考评结果记入个人绩效考评档案，作为个人职务升降和工资调整的依据3.2.10各事业部主管级以下员工由各事业部经理、综合办负责进行管理与业绩考核，报公司综合部备案。3.3、财务管理3.3.

8、1财务管理的内容：事业部所属物资管理、应收应付管理、销售收入管理、资金管理、费用