人力资源之识人、育人、用人

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1、人力资源之识人、育人、用人一、识人之“招聘绝技之行为面试”1、行为面试的概念和原理1.1、行为面试之概念，STAR1.2、行为面试的原则和优点1.3、行为事例的种类，以及追问技巧1.4、非行为面试与行为面试的劣优势对比2、行为面试的前提——胜任力模型及其开发方法2.1、什么是胜任力2.2、胜任力冰山模型（举例：基层管理者胜任力模型、中层管理者胜任力模型、高层管理者胜任力模型、销售岗位胜任力模型等开发）3、行为面试题的设计方法3.1、职位信息的收集和了解3.2、设计行为面试题的原则3.3、设计行为面试题的方

2、法（案例收集法、专家组确定法）3.4、设计行为面试题目的步骤（确定维度及权重、编制题目）3.5、判断行为面试题目优劣的标准（分：单一面试题、暗含哲理的生活现象、案例分析题、情景题、行为题、现场题、过去经历题）4、经典的行为面试题目设计4.1、胜任力六个类别64.2、现场练习（这块是行为面试教学的重点，将花费课程60%的时间进行练习）5、单一行为面试之情景面试攻略5.1、情景面试的优缺点分析5.2、情景面试主要几种方法和案例分析（公文处理、与人谈话、拜访人员、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言）6、行为面试

3、的主持6.1、行为面试开始前的准备6.2、面试过程的组织6.3、常见三类非行为面试问题7、面试官胜任特征7.1、维护候选人的自尊7.2、把相关信息描述给候选人7.3、面试官的主要工作7.4、面试官评估的误区7.5、面试官的观察二、育人之“有效激励”1、什么是激励1.1、激励的概念1.2、什么时候需要激励1.3、自我激励的技巧62、激励的4个理论2.1、马斯洛需求层次理论2.2、双因素理论2.3、期望理论2.4、强化理论3、激励的原则3.1、管理哲学的2个重要公式3.2、激发潜能的技巧3.3、激励的三大机制

4、4、激励的10大法则4.1、自我激励4.2、目标激励4.3、激励的2个阶段4.4、不可撤销4.5、认可4.6、参与4.7、进步4.8、竞争4.9、看到潜能4.10、团队归属5、高效激励5.1、什么可以激励员工5.2、激励的语言艺术65.3、激励的基本方法5.4、基本激励制度6、通常激励的几种类型6.1、薪酬激励6.1.1、影响薪酬的内外部因素6.1.2、薪酬设定的原则6.1.3、激励性薪酬计划的主要优点6.1.4.团队奖励的优缺点分析6.2、精神激励6.2.1、精神激励的原则6.2.2、晋升激励6.2.3

5、、目标激励6.2.4、授权激励6.2.5、情感激励6.3、奖惩激励6.3.1、奖惩激励的理论基石6.3.2、强化理论四种不同的类型6.3.3、常见的“克尔式蠢举”6.3.4、善用惩罚6.4、静态激励6.4.1、对普通员工激励方式和激励原则6.4.2、激励的六要素6.4.3、知识型员工的激励66.4.4、团队激励6.5、动态激励6.5.1、员工成长与发展6.5.2、个性发展影响的因素6.5.3、动态激励的具体方式三、用人之“卓有成效的绩效管理”1、绩效管理的核心原理1.1、绩效管理是人力资源管理的核心1.2

6、、绩效管理对于企业经营的促进价值1.3、绩效管理的二维内涵1.4、实施绩效管理的三个核心目的1.5、绩效管理的角色与职责分工1.6、绩效管理体系的设计思路与策略2、绩效管理的循环流程2.1、绩效管理系统的循环流程与“绩效飞轮”2.2、绩效管理系统的环节之间相互依存、滚动作用3、绩效考核方法的选择与应用3.1、绩效考核的主要方法3.1.1、目标管理法（含KPI）3.1.2、强制分布法3.1.3、平衡计分卡63.1.4、360度评估3.2、选择专业、有效的绩效考核方法4、有效设定员工的绩效指标4.1、根据公司

7、战略目标，形成员工个人的工作目标4.2、将工作目标转化为绩效指标5、绩效实施的过程控制与绩效信息收集5.1、经常性（日常）的绩效沟通5.2、绩效信息的记录与收集6、实施绩效考核反馈面谈与绩效改进6.1、实际绩效考核与反馈面谈的目的6.2、绩效考核反馈面谈的流程化实施6.3、积极辅导员工“绩效改进”7、实施卓有成效的绩效管理7.1、优化设计绩效考核与绩效管理体系7.2、培训和提升直线经理的绩效管理和实施技能7.3、积极应用绩效管理实施的智慧策略6