绩效管理序文

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1、绩效管理序文编写者：来致刚绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、考核评价、结果应用、冃标提升等的持续循环过程；在过程之初，管理者和员工通过认真平等的双向沟通，确立员工未来一年的工作II标和任务，完成整个工作流程。它体现着以人为木的思想，强调组织目标和个人目标的一致性及其同步成长，持续提升个人、部门和组织的绩效，形成多赢局面为目的。而绩效考核管理过程中，人力资源部门对此实施过程负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做，其深入开展是企业一把手工程，一把手的赞助及支持，企业才能有效的全面推动

2、执行绩效考核管理。人力资源部主管是设计绩效考核管理实施方案，提供有关绩效考核管理的咨询，组织绩效考核管理的实施，扮演顾问的角色。直线部门主管是执行绩效考核管理方案的主体，是员工最亲密又直接的绩效伙伴，并对员工的绩效提高进行指导，同时对员工的绩效水平进行反馈。因此，绩效考核管理更大的责任是承载在直线部门主管的身上，如果下属员工的绩效未能完成，直线部门主管的绩效也是不可能完全实现的。员工是绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。企业内所有员工的参与程度也对绩效管理的成败起着至关重要的作用。因此，实施绩效管理是让公司各级员工理解与认同自身

3、在绩效管理中所扮演的角色，离开他们支持与参与的绩效管理是只见其形，不见其实。原则上，绩效体系的实施必须由所有管理者共同承担，要充分对公司目标有共识，并认同对考核评估结果的奖惩管理。如果对预期的结果，公司上下不能达成一致，不同层级的经理对下级的绩效考核往往会从自身理解出发，必然南辕北辙。没有清晰明确的方向，部门之间和岗位之间不能发挥协同作用，从而使公司高管丧失对绩效考核的信心，中层经理对普通员工的绩效考核会演变成尽量避免得罪人的变相奖励，员工们为争取高绩效奖金的努力，也往往会演变成在对上层经理好恶的主观判断基础上，投其所好。所以，

4、绩效管理的前提，必须依靠公司各级管理者的共同理解和支持，对公司目标的充分宣传和一致性前提下的分解，从领导到普通员工，都有清晰明确的自身目标，最终把绩效考核管理难题变为各层经理追求卓越的共同习惯，如此，绩效考核才能够做到有的放矢。科学的绩效管理是以人为本的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程屮推行绩效考评计划。同時，在绩效管理的过程中，也及时地向公司各级主管传授绩效考核技能，加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。而

5、沟通在绩效管理四个环节：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面中的具体表现如下：（一）绩效目标与计划制订时，主管需要与员工关于目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。（二）绩效管理与实施的过程中，随时与员工保持动态的沟通,及时发现员工所需的资源支持与业务辅导，并及时提供必要的支持。（三）沟通在绩效评价时，表现在主管与员工之间就员工的本期业绩完成情况达成共识。（网）沟通在绩效反馈时，主管与员工双方对本期绩效完成情况的理解与看法需要达成一致，

6、更重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划，并就下一个绩效期间的目标达成初步共识。客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的工作期间绩效表现，并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容；在人力资源理论的框架下，强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过绩效考核的标准和准则进行定期的绩效考核跟踪修正,并在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或

7、者可以量化的指标，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。