日本UNIDEN的大陆投资策略

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1、日本UNIDEN的大陸投資策略撰文/劉仁傑在多數企業因原先生產據點經營環境變化，或因垂涎大陸龐大市場而前往大陸設廠投資之際，Uniden的中國行卻恍如宿命一般。背負著降低成本的壓力，Uniden從未認定將在一地長久經營。雖然這種積極移動的策略令聞者稱奇，卻使創業不到30年的Uniden奠定價格競爭力世界第一的通訊電子事業。探索日系企業在大陸的經營策略，實難以忽略此等發人深省的案例。Uniden創業於1996年2月，前身為「UNI電子產業株式會社」，1974年才更名為Uniden株式會社。創業之初即從事民生用無線通信機的產銷

2、。70年代開始將生產據點移轉至海外，並積極拓展銷售網路，市場遍佈全球。Uniden的產品區分為無線電通信機、無線應用機器、電話關連機器及衛星電波接收器等5類。與電梯、汽車等受制於產品特質或產業政策的產品不同，Uniden所生產的通信器材，屬於不受產地限制的「世界型產品」O目前Uniden在亞洲的生產據點有大陸和菲律賓。大陸的據點包括深圳友利電和信有科技。前者屬於香港友利電所轉投資的生產據點，負責生產電話關連機器和衛星電波接收器；後者則負責通訊機器的開發、產銷，產品也由深圳友利電來生產。Uniden的成長過程中，展現了許多異

3、於其他日商的策略特質，其中以「攻撃性撤退」最具代表性。攻擊性撤退充分反映在日本的都會區T日本地方-台灣與香港-菲律賓與大陸的生產基地移轉上。採攻擊撤退型國際分工策略1971年美國總統尼克森採保護主義政策，而日本通產省則提倡世界主義貿易政策，致力於迴避經濟摩擦。此一動向，直接影響Uniden決定赴台灣設廠。Uniden於1973年4月設立台灣有力電子，當年的營業額即達2億9千萬日圓，經過10年後，1983年營業額突破200億日圓，同時有力電子的高雄廠也於1984年成立，似乎說明了此一攻撃性撤退的成功。正由於日本工廠國際相對競

4、爭力衰退，1977年1()月考察台、港、韓歸國的藤本社長斷然決定，於1977年12月關閉Unidcn在日本最後一個生產基地-山形廠。日本財經界形容Unidcn在日本產業界開「候鳥型企業」(哪裡成本低即到哪裡生產)之先聲。如從日本撤退一般，Uniden自始也不認為在台灣可以長期生存下去。零組件長期依賴日本，運送及庫存成本居高不下，再加上80年代人工成本節節上升，台灣逐漸成為攻擊性撤退的對象。Uniden1982年開始在香港生產無線電話，減輕了對台灣的依賴。隨著大陸改革開放，1989年於深圳北郊的塘尾設廠，透過香港主導，以來料

5、加工方式生產。而稍早的1988年，菲律賓Uniden也正式設立和投產。相對於大陸生產的摸索，Uniden在菲律賓的據點擴充十分順利，1991年達4千人，並於1992年2月完全取代台灣的組裝生產線。在菲律賓生產順利，大幅提升國際競爭力，訂單也大幅增加之際，罷工事件的發生卻給Uniden帶來很大的危機意識，進而促使Uniden強化以廣受世界矚目的大陸生產基地的建立。1993年2月正式設立獨資的深圳友利電，並配合生產管理系統的導入，1994年8月從業員已達6,200名，月產近90萬部電話，在生產效率和獲利上為Uniden寫下新紀

6、錄。友利電經營高峰之基礎UPS生產系統離深圳市區一個半小時車程，距機場和新建的福永碼頭僅數公里的深圳友利電，為世界無線電話市場投下了新的變數。半澤信彌副會長用具體的例子，說明大陸工廠在降低成本的努力。電話機的晶片插座由8位作業員分工進行，每人一天約可插1萬個晶片，產值約1萬日圓。而他們每月薪資為6,440日圓，若加上食宿及過年返鄉交通津貼，大約是1萬日圓。換句話說，一個月的薪水，一天的產值就抵回來了。1994年3月才生產5（）萬部的友利電，到了8月已近90萬部。正如理光（RICOH）社長濱田廣所說，生產基地往大陸移轉就像地

7、層滑落一般地不可抵擋。Uniden除自有品牌外，也以OEM提供給SONY等大廠。由於市場競爭激烈，售價逐漸下降，利潤日薄（過去OEM價乘上2.5等於市價，最近2.5已縮成2）,要求OEM製造商移轉到生產成本更低的地方，成為生存之道。被半澤信彌稱作「生傷即覽系統」（意指問題發生立刻能發現）的UPS（UnidenProductionSystem）的落實，是Uniden在大陸設廠之後，提高競爭力以及擴大佔有率的關鍵所在。基本上UPS的精神與JIT（JustInTime）生產類似，特別是在流程式生產的貫徹方面。而對JIT生產的另一

8、特色，活用作業員靈活調適能力的一人多工程作業，由於Uniden仍屬大量生產，並不必要。整體而言，UPS具有下列5項特徵：即單品組裝和成品組裝同步生產，削減不必要的在製品庫存，使在製時間降到最低；徹底實施5S（整理、整頓、清潔、清掃、紀律）、插件採雙手並用（採靜電帶置於上方防止靜電）、撤銷輸送帶之工作台、