Zara和HM的营销测策略比较

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1、Zara和HM的营销测策略比较［摘要］西班牙的ZARA和瑞典的II&M,U前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益丁•其独特营销策略的运用。本文旨在总结川纳两家公司营销策略上的界同点。为中国零售企业提収一些可借鉴的经验。［关健词］ZARA、H&M、营销策略（一）引言西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Tnditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其屮ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并月•每年都以70家左右

2、的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分但其销售额却占到了公司总销售额的75%左右。瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz,是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。口前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥方其零售店，每年销售货品超过5,5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业Z—。这两人服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。（二）ZARA与II&M的营销策略比较1）产品策略ZARA和

3、II&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。*庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一•个两百多人组成的，非常强人的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约冇一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产甜开发团队对时尚有着嫩感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只

4、需儿天的时间就可以完成対歌星的装朿或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的吋间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。*信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于曲班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和毎个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。Z后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息來进行设计流行

5、趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为具沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。H&M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。*消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品來“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主耍的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具冇吸引力的产品。*信息共享

6、体系的建立：H&M总部利22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT（InformationandCommunicationTech-nologies）平台,在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样町以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚Z间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为II&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。2）价格策略两家公司的在价格上都采取低

7、价策略。ZARA的冃标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买擀体具备对时尚的高度每攵感度并具备一宦消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好对以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户于•屮，将人部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50%的产胡通过自己的工厂生产，50%的产品由400家供