甲方管理经验

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1、项目运作屮的问题和教训1、（范围管理方面）工程定位不准确，涉及功能的重大变更多，给项（1管理造成一系列困难工程开始建设以后，对于某某工程项目项目的用途一肓没有明确的定位。最初提出五A级智能化写字楼，设计图纸按照大空间设计。为了实现大空间结构，楼体采用稀柱大跨度布置，采用了预应力梁，核心筒面积人，楼体含钢量达到某kg/m2,在主休施工过程中施工难度很大。但是在主体结构建造完成以后，某集团公司安排划小分售面积，将楼内大空间以发某新型板材分隔，空调系统、消防系统、建安工程均受到校大影响。%1变更引起工程范阳、费用和时间的增加；对丁•项口操作来讲，工程发生了重大变更，意味着项目的范围、资金投入、运作

2、时问都要发牛变化。然而，我们通常只是在直接办理签证方面考虑到经济效果。对丁•变更签证引起的相关影响，却缺乏相应的分析和制定对策。%1变更影响不局限于变更本身，由于打破了原设计的整体性，造成的影响是多方面的；变更是单独出现的，但是其影响却不知是所改变的局部，在后续过程中暴露出很多与变更相关联的问题。例如，原设计分隔墙体都与幕墙立柱相对应，Z间采用节点填充捲施进行封堵。而变更后，墙体与幕墙立柱不一定对应。这样，幕墙竖向封堵方式变得非常复杂，幕墙施工单位做不了由于其他单位不愿意做，不得不单独编制施工做法，由其他队伍施工。再例如：空调工程，原设计塔楼空调管井是按照中央空调设计的。而最终确定的空调方式

3、是分户计量的VRV空调系统。rtl于系统不同，空调图纸全部作废，造成管井、墙壁上结构预留空调洞口全部作废。在布设竖向管道施工中，空调施工单位不得不将空调管井的水平楼板混凝土儿乎全部砸掉。而在管道布设完成以后，管道井的水平封堵乂形成了新的难题。由于管道密集，管井狭小，水平封堵非常困难。为了解决这个难题再次耗费了大量的人力物力。%1在进度管理方面，我方与施匸单位之间的划分不清责任。2、（资源管理方面）项H前期开发节奏少现金流不匹配，项冃资金愆缺，控制困难较大1）主体工程阶段现金流不到位某某工程项冃开工建设以后，对于项冃运作方式上思路不清晰，虽然项冃部多次排布现金流计划，但是，由于没有完整的项目操

4、盘思路。资金供应没有整体策划。因此，在工程的主体施工阶段，资金供应十分困难，对施工单位、甲供材供货单位都不能够按照合同约定的节点支付工程款。造成项目运作控制不能按照计划进行。2）项冃里程碑节点没冇资源保障对于一个建设项目，开发计划必须清晰。在策划阶段，应该确定下來儿个关键的开发控制节点。在执行阶段，应用绕这些控制节点配置相关的资源，实行不断的纠偏，但是我们却没有做到这一点。某某工程项口项口，开发计划与结果差异较人。我公司与某总包、某监理公司监理公司的合同节点的约定中可以看出来这种差异。由于没冇整体操盘思、路，项hl的操作没冇资金支持，我们被动地依赖合作单位热付资金运作项冃。总包单位施工进展到

5、哪个部位，我们卬供材只能勉强供应到相应的部位，无法进行正常的进度控制。3、（进度管理方面）关键工序切入点滞后，进度动态管理应变速度较慢；1）关键控制工序切入滞后，造成后期赶工木工程主体工程Z后关键控制过程应是幕墙工程，所冇设施配套都受到幕墙施工的影响。然而幕墙单位实际进场时间是3月15FI,第一根铝龙骨上墙是5月8Ho这段工序的衔接，间隔达10个刀Z久。由于幕墙工程进场滞后，造成与土建、空调、室外工程、精装修工程作业的收口完成时间相应滞后。在工程后期，大部分工序作业血与幕墙工程存在逻辑关系和空间关系的矛盾。纟fl织协调复杂，难度人。同时，成品保护困难。例如：同在屋而作业的有：总包防水工程、空

6、调主机连接和就位、幕墙吊篮配重；幕墙吊篮施工不完成等等。总之，幕墙工程的切入滞后，是工程进入后期赶工的主要原因。2）采购计划执行的随意性人，对项目进程影响深远对于某一个阶段究竟该投入多少资金，投入这些资金的來源如何保证，没冇准确把握。因此，涉及到大宗投资的分项工程（如：中央空调、幕墙工程）。其采购计划的执行不够严格，从招标采购计划开始就不断推后。在公司采购运作流程中，采购节点滞后，是隐含的。而对于后续的项目执行影响很人。针对进度动态变化，我们的应变速度慢，没冇及时变更合同条款，造成控制被动工程进展节点变化了而没有及时签署相关的变更协议。对于工程进展情况的变化，从2006年7月，主体结构對顶以

7、示，工程进度差异开始显现岀来。由于集团公司干预，划小楼内面积，致便后续的空调工程、幕墙工程方案迟迟不能定论，楼内砌体工程的图纸也发生了变化，在哪里砌筑？以什么材料砌筑？塔楼、裙楼的砌筑工程均都无法按合同约定时间施工。对应工程工期延长和工程范围变化的现实，受到影响授大的单位是总包单位。实际情况发生变化之后，我方没有及吋地变更合同条款。工程后期，合同描述的节点和付款条件与实际差显过大，项冃部对总包单位的管理缺乏执