培训之管理者(二)

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1、管理者（二）上期我们通过案例分析探讨了管理者的业务特性和和职能，木期我们接着分析管理者的角色、工作成效和管理行为。■管理的角色管理者在企业里扮演着三个重要的角色,这些角色的特点表现在人际关系方面、传递信息方面和做出决策等方面。案例一：A是某制造公司的总经理，他面临一项指控：工厂排泄出的废水污染了附近的河流，他必须到当地的环境保护局去为公司申辩。B是技术部经理，负责他部门的工作以及和销售部门的计划相协调。C负责生产管理，他刚接到通知：每天提供包装原料的那家供应商发生了火灾，一个月内无法供货，而包装车间的员工们每天无所事事，不知道该做什么。C说他会解决这件事情。最后一个

2、是D,他负责文字以及处理办公室，室内的职工刚才为了争一张办公桌发生了争吵，因为它离打印机最远，最安静。问题：在这家公司里，每个人的角色是什么呢？管理者不仅要实行职能，述要扮演角色。每个角色在管理中体现一定的职能。管理者在企业里扮演着三个重耍的角色，这些角色的特点表现在人际关系方面、传递信息方面和做出决策方而。在人际关系上，管理者在正式场合代表企业的领导人，在公司内部，管理者扮演着联络官的角色。您在公司里就经常鼓动别人，领袖的角色非常重要。案例里的B就是一个人际关系的角色，负责两个部门Z间的沟通联络。在信息传递匕管理者是一个重耍的数据库，向别人传递一些重人信息。管理者

3、在公众眼里就是企业的代言人。A作为该公司的代言人，就扮演着一•个信息传递的角色，尽管案例里的信息可能来自技术部经理B,但A还是作为公司对外沟通的代言人，担任信息传递的角色。在决策上，管理者常要处理一些突发事件，决定该做什么。C得处理包装原料的供应问题,就是决策者的角色，而D在办公室分配资源，虽然吃力不讨好，但也是决策者的角色。当然和C相比，决策的层次不同而儿。当然，在不同事情上，在不同的场合，每个人的角色也不一样，甚至同时扮演多重角色。比喻说，当C无法处理事情时，得向领导人求助，A相应就成了决策者，只不过决策层次比C和D高些。管理者还必须具备三种基本技能：概括分析技

4、能、人际交往能力和业务技术能力。管理者仅仅履行管理职能、扮演各种角色还是不够的，发挥最好的基础就是运用并发展以下三种技能：概括分析技能、人际交往能力和业务技术能力。概括分析技能-一分析问题、解决情况与解决问题的抽象概括能力与管理者的管理层次是成正比的；人际交往技能-一对每个层次的管理者同样重要，尽人际交往技能的性状和强度因管理者所在的层次不同而不同；业务技术能力―-总与一个企业或者部门所从事的具体业务相关，专业激素技能在基层管理中远比高层管理中重要。A、B、C、D在不同层次处理不同问题的能力也将与他们的发展息息相关，如杲D连办公室的事情都无法处理好，我们不敢想象他在

5、其他管理层次上的办事能力。■管理者的成效管理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。有人看管理者只管理人，并没有做具体事情，用什么衡量他们的工作成效呢？管理者的工作成效取决于他们如何利用现有的人才物力，为企业带来什么成果。管理者负责将资源转化为成果，管理者的职责就是如何充分整合利用现有资源，将其最人化地转化为产出。与输入的资源相比，若是产出的成果越大，管理自然就是越出色。例如2位经理，管理两个类似的部门，收入都是200万，前一位花费了20万，后一位花费了50万，自然是前者的管理成效大。在一些大金业中，有的管理者从不经手钱财，但产出的概念依然

6、适用。衡量这些管理者的管理是否有成效，不管你用什么单位来表达这种工作成果，是将他们部门的成果产量与该企业提供用用开支相比。■合理的成果精明能干的管理者会识别不同的情况，并因势利导地针对主导因素采取对策。案例二：在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物肌目前他正与一家大型供应商讨价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量，A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵。上次A头脑发热，以低价尽了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A

7、认为占了上风，出了个低价，而且只采购最低量的货物。结果供应商B—口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都卖完了。你给我解释是怎么回事情？”问题：是什么原因让A下不了台？分析：在决定一个企业的效益时，成杲与资源的关系非同一般，管理者必须小心谨慎地平衡这两个因索。花最少的资源取得最大的成杲很有诱惑力，可能会诱发一个靠不住的平衡方案,这样，往往导致失败。所以，最粘明的管理者所选择的不是最人的成果，而是最合理的成果。所谓最合理的就意味着在一个特定的