第7章+项目成本控制--IE--2011

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1、第7章项目成本控制内容项目成本控制原则2项目成本控制技术—挣得值分析3项目成本控制中应注意的问题4项目成本控制内容1输入工具与技术输出挣值管理预测完工尚需绩效指数绩效审查偏差分析项目管理软件工作绩效测量结果成本预测组织过程资产（更新）变更请求项目管理计划（更新）项目文件（更新）项目管理计划项目资金需求工作绩效信息组织过程资产项目成本控制流程项目成本管理制定预算企业/组织组织过程资产指导与管理项目执行制定项目管理计划项目文件项目文件（更新）10.5报告绩效组织绩效信息项目管理计划（更新）项目管理计划工作绩效测量结果项目资金需求变更请求控制成本4.5实施整体变更控制成本预测组织过程资产（更

2、新）如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500实际成本（累计）100200项目进度如何？项目成本如何？根据这个状况，项目预计总成本是多少？从现在到项目结束还需要多少？如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV项目进度如何？本来应该完成200的工作，实际完成了100的工作，代表进度落后项目成本如何？本来完成这些工作计划花费100，实际却花了200元，代表成本超支成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PVEVM实现值分析PV（PlannedValue=BCW

3、S），完成计划工作量的预算值；BCWS=BudgetedCostofWorkScheduled从哪里来的？WBS、甘特图、成本基准(基线）AC（ActualCost=ACWP），所完成工作的实际支出成本；ACWP=ActualCostofWorkPerformed从哪里来的？实际统计EV（EarnedValue=BCWP），实际完成工作量的预算值；BCWP=BudgetedCostofWorkPerformed如何获得？计算已经完成的工作原计划的预算您正在负责一个项目，这个项目有3个工作包，原计划到今天完成2个工作包，这两个工作包的预算分别为1000元。可是您今天实际完成了1个工作包，

4、实际花费了2000元，请问这个项目的PV、EV、AC是多少？EVM实现值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000每花费1元，干了计划花多少的活？EV/AC已经完成的工作占计划完成工作的比例是多少？EV/PV使用EVT分析绩效偏差分析偏差为正：>0偏差为负：<0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）SV和CV同时成本节约，工期提前成本超支，工期滞后偏差分析原因分析CV为正；SV为负资源没到位，没开工，所以省钱，进度落后CV为负；SV为正可能在赶工，拿资源换时间，所以花钱多，进度提前绩效分析绩效指数>1绩效指数<1工期绩效指数（S

5、PI）工期提前（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约比计划成本超支CV=EV-ACSV=EV-PVCPI=EV/ACSPI=EV/PV如何监控项目成本月份12345备注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC实际完成工作预算值50100EV从现在到项目结束还需要多少？ETC根据这个状况，项目预计总成本是多少？EAC完工估算EAC=AC+ETC完工尚需估算预测EAC当前日期实际价值（EV）实际费用（AC）计划价值（PV）完工预算（BAC）完工估算（EAC）累计成本完工尚需估算（ETC）预测未来还需要多少费用月份12345备

6、注成本基准100200300400500PV实际成本（累计）100200AC1实际完成工作预算值991992实际完成工作预算值501003实际完成工作预算值100300情景计算公式如果没有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=AC+（BAC-EV）/CPI=BAC/CPI以前估算假设不成立EAC=AC+R（重新估算）CPI=EV/AC含义：通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。挣值法基本原理：通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。挣值法三个成本：已完工程的计划成本（BCWP

7、）BCWP=已完工程量×预算单价拟完工程的计划成本（BCWS）BCWS=计划工程量×预算单价已完工程实际成本（ACWP）ACWP=已完工程量×实际单价挣值法BCWPACWPBCWS0工期价值挣值法示意图两个偏差成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWP当CV<0时：当CV>0时：进度偏差(SV)SV=BCWP-BCWS当SV<0时：当SV>0时：挣值法成本超支进度提前成本节约进度拖延BCWPACWPBCWS0工期价值SVCV挣值法示意图两个绩效成