打造孵化小微创客的平台型组织

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1、打造孵化小微创客的平台型组织●纪婷琪张颖孙中元内容摘要本文以海尔集团为例，解析了其探索的以“小微”为基本运作单元的平台型组织的内涵，即是一个可快速聚散内外部资源的、快速变现价值的生态圈，也是该集团组织转型的目标是打造创客自冒出、小微自演进的生态圈。任何创客都可以在这个平台上创新、创业，成立自治小微公司，做大、做强。平台必须是开放的，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益的最大化”。文章阐述了海尔平台型组织生态圈创新点主要体现在三个方面：价值链、协作关系、资源配置，并分别列举了相应的实操小案例，具有较强

2、的借鉴意义。关键词小微创客平台型组织一、平台型组织的转型背景海尔网络化战略的实施，可以归纳为三化，即：企业平台化、员工创客化、用户个性化。企业的发展取决于两个变量，战略和组织，战略决定组织，组织从属于战略。海尔组织变革的历程也充分体现了这一点。无论是科层制的正三角组织，还是听命于用户的倒三角组织，都是顺应时代的发展和海尔不同战略的要求。网络化战略下，海尔的组织再一次颠覆，转型为并联生态圈的平台型组织。海尔的组织变革历程如图1所示。海尔原来“正三角”的科层制结构，像金字塔一样，上级对下级下达命令，下级服从上级

3、。而直接面对用户的员工在获取用户的需求后需层层汇报，需要由间接面对用户的“领导”批准，时间上不能快速响应用户声音，决策上不能准确的满足用户需求。为解决此问题，海尔将“正三角”组织颠覆为“倒三角”组织，企业变成了2000多个自主经营体，直面用户的“一线经营体”由被动的执行者转为用户需求的直接响应者、决策者，原来发号施令的“领导”变成了为一线经营体提供资源的资源经营体。海尔“倒三角”自主经营体组织解决了员工应该听命于“领导”还是听命于“用户”的问题，解决了“谁负责”的问题，组织中“责任节点”得到确立。但每个自主

4、经营体在“纵横连线”协同作战过程中，又遇到各自主经营体从本位出发，目标不一致、资源匹配不及时等问题。而且，无论是正三角组织还是倒三角组织，都是企业内部的组织变革，芳没有全砥开放、充分接入外部—流资源。网络化战略阶段下，零距离一体化、开放社会化、快速资源整合管理的组织核心竞争能力要求海尔“倒三角组织”必须再次变革，海尔进行了以“小微”为基本运作单元的平台型组织的探索。二、平台型组织转型的内涵转型后的海尔不再是一个大型集团公司，而是颠覆成一个可快速聚散(凝聚)内外部资源的生态圈，一个创业孵化平台。任何创客都可以

5、在这个平台上创新、孵化、成长，成为自治小微公司，做大、做强。平台的主要职能是聚散资源、交互价值，形成持续颠覆性创新的纪婷琪，海尔集团人力资源平台．资源创新。张颖，海尔集团入力资源平台-HJ。孙中元，海尔集团人力资源平台．海尔大学。本期专题lSPECIALTOPIC生态圈，平台必须是开放的，能够让“一流资源无障碍的进入”以及“各方利益最大化”。因为各方利益最大化，才可能吸引更好的人进来。平台要能为小微和生态圈的繁荣提供增值，必须遵循四个原则：零基原则；增值原则；资源聚合优于社会。否则，平台将不能持续。海尔平台

6、型组织的基本单元是“小微”。小微是自主经营体的演进和升级，是由创客在海尔的孵化平台上自主注册而成的。小微是全流程的，能够直接创造用户资源、用户价值，能够自驱动、自优化、自演进，可以利用社会化的资源、社会化的资金来进行创业，小微自优化；小微成员开放自抢入，按单聚散，而不再是固定的组织、固定的人，从而最大化的保证组织的柔性化和灵活度。小微的终极目标是完全市场化的创业小微，现阶段小微分为三类：创业小微、转型小微和生态小微。创业小微是在海尔平台生态圈里，聚焦新机会、新事业，完全市场化的自组织；例如，雷神、水路盒子等

7、。转型小微是在海尔生态圈里，通过模式颠覆，完全市场化机制，实现从小到大的自组织；或在海尔平台上成长、成熟期的现有业务，自主经营、自负盈亏、市场化机制的自组织例女口．采购平台。生态小微是在海尔生态圈里，创造用户资源，交换价值，创造超利的自组织。例如，车小徼。小徼与平台之间是同一目标下价值交换的市场关系，同一目标下的共赢共享关系小微和平台之间是“市场结算”关系，平台报酬源自小微。博弈关系◆传统正三角组织管理者用户古典管理理论的三位先驱：泰勒、韦伯、法约尔系◆倒三角组织用户平台型组织转型的创新点海尔平台型组织生态

8、圈创新点体现在三个方面：价值链、协作关系，资源配置，如表1所示。表1中平台型组织转型的创新点第一是价值链创新。常见的价值链是串联的，串联流程下，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来。这样总流程就会很长，无法实现快速满足用户需求的要求，所以海尔就将价值链转变成同步并联，迭代优化的，各个节点都共同面对用户的需求、共同响应用户需求、共享用户信息。从产品最初的设计开始，用户就参与，一直到最后销售结束，全流程的信息