如何构建企业的大人力资源管理体系

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1、前沿论丛如何构建企业的大人力资源管理体系张育新中国宝安集团股份有限公司摘要：本文根据国际上一些著名的人力资源管理专家对将传统的HR管理转变为战略性综合管理。”“人力资源管理的未来”的探讨以及对人力资源管理体系的变维尼。F。卡西欧也提出，在新的发展阶段，仅满足基本的革的论述，结合所在企业的管理实践，提出了“大人力资源管HR管理体系是不够的，真正的挑战是“将HR管理体系与关理体系”的概念并就构建企业的大人力管理资源体系的三个键财务业绩指标联系，建立贯穿全过程的、具有一致性的管关键环节提出了具体的操作办法，在理论探讨和实际操作两个理体系。”方面均有较大的参考价值。布鲁斯·埃利

2、戈则进一步提出，HR管理者要成为有效的关键词：构建企业大人力资源管理体系商业伙伴，必须做好如下三项工作：“(1)招聘／选聘；(2)培i．Jfl／发展；(3)奖励／处罚。”无论是何种类型的企业，当它发展到一定的阶段之后，综合以上论述，大师们认为，传统的HR管理体系必须突必须构建一个完善的人力资源管理体系，否则企业无法做强、破，而变革的方向就是构建一个“战略性综合管理体系”，也做大、做长久。就是我们所说的“大人力资源管理体系”，而传统的HR管理根据国际上人力资源管理领域发展的趋势和自身的实践只是这个“大人力资源管理系统”的一部分。经验，我们认为，为了适应企业发展的要求，企业

3、所要构建的2．企业界对“大人力资源管理体系”的认识与实践不是一个传统意义的“小人力资源管理体系”，而应该是一个宝安集团的“三力系统”将在实践中形成的一些理念变现代意义的“大人力资源管理体系”。为一套可以操作的工具，形成一套大人力资源管理的新体系。“小人力资源管理体系”和“大人力资源管理体系”的区它突破了传统人力资源管理的局限，向上延伸至运营管理和别在于：“小人力资源管理体系”关注的只是人才的引进、培战略管理，使人力资源管理与运营管理、战略管理紧密结合，养、使用这个“小三角”，而“大人力资源管理体系”关注的是形成一套“战略性综合管理”体系，或者说，是一个大人力资战略、运营

4、、人力资源这个“大三角”。“大三角”的每一个角源管理体系。其特点有三：都包括了一个“小三角”。战略的“小三角”为外部环境、内部一是具有战略性。清华大学教授张德指出，“三力系统”具资源、发展定位；运营的“小三角”为产品研发、市场拓展、产有战略性。其战略性体现在集团战略目标和运营目标的设定。能扩大；人力资源的“小三角”为人才引进、人才培养、人才“三力系统”包括压力系统、动力系统和活力系统。压力使用。系统中明确规定，“集团战略目标设定的负责人是集团主席，辅助机构是集团办公室(现已分设战略管理部)，参与人员为一、如何认识“大人力资源管理体系”集团的高层管理人员。集团战略目标的主

5、要内容包括经营目“大人力资源管理体系”的理念与实践，已经引起了国内标、经营策略、实施步骤、行动措施等。”外学术界、咨询界、企业界的高度重视。集团运营目标的设定与集团战略规划的实施挂钩。压力{．学术界对“大人力资源管理体系”的认识系统规定，在设定集团的年度总目标时，“目标设定工作组根为了探讨人力资源管理的未来会是什么样子，美国的迈据集团战略(纲领)规划、近两年相关财务数据和下一年度相克尔·洛赛、苏·麦辛吉和达夫·尤里奇三个人共同策划邀请了关市场走势预测提出年度业绩目标及战略措施。”·60多位管理大师来共同思考和讨论。其中既有哈佛、斯坦福二是“HR管理体系与关键财务业绩指标

6、体系联系”。等名校的商学院教授，也有沃尔玛、通用汽车、雅虎等公司的“三力系统”把HR管理体系与关键财务业绩指标体系联人力总监，还有麦肯锡等咨询公司的资深顾问。这些大师的系，具有一致性。这一点，在“压力系统”的目标管理体系中体最新理论观点和实践经验，被收录编写成《人力资源管理的现得比较充分。未来一书。以下是书中提到的一些相关的代表性的观点。集团的目标管理体系分为四个层面：总部目标、总部部门在建立一个什么样的人力资源管理体系的问题上，布鲁目标、所属二级企业目标、员工个人目标。整个目标体系的设斯·J·阿维奥利奥指出，那些处在HR变革前沿的人们，“正在定，以集团总目标的设定为核

7、心和起点，再层层分解到各个部P．24人力资源管理甫淦丛⋯～⋯一一⋯门、各个公司、各位员工，即所谓“千斤重担人人挑，人人头上力系统。有指标”。在这四个层面的指标中，集团指标、公司指标的设三个系统是一种有机的联系。只有通过人才选拔、人员定，属于运营管理(业务管理)的范畴，不管哪个公司的绩效淘汰系统(活力系统)选用合适的人，又通过员工激励系统任务书都包括了一系列的财务业绩指标。而员工个人的指标则(动力系统)调动了这些合适的人的积极性，并且通过业务属于传统HR管理的层面，它由公司目标层层细分出来，同样管理系统(压力系统)实行有效的目标管理，集团的