项目绩效管理实战

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1、项目绩效管理实战近年来，随着现代企业管理理念的发展，多种绩效管理体系纷繁呈现，诸如360度评价体系、KPI指标体系和平衡记分卡等。然而，分析各种理论体系在国内的发展与实践过程，我们不难发现，成果是有的，而其局限也同样不容忽视，常见的情况是：绩效管理体系成文容易执行难，且效果达不到预想的要求。•难点1：绩效评估的主观性强，难量化；•难点2：员工所提交的绩效过程数据无法反映其工作成绩。以上难点最终导致绩效管理体系的推行与员工的日常工作发生脱节，使得绩效管理体系流于形式。经过多年探索，笔者所在企业在企业信息化的实施项

2、目中，推行了一套融绩效管理与项目管理于一身的绩效管理体系，较好地克服了以上难点。该体系通过科学地组合绩效管理体系的要素和项目管理的要点，把绩效管理理论应用丁实际的项目管理过程，对于企业信息化项目的进度管理和项目目标的达成，均取得了良好的效果。在此把我们的实际经验拿出来与大家分享！项目绩效管理框架分为四部分：绩效目标的制定、绩效阶段划分及计划制定、阶段绩效总结和评估的提交、项目总体绩效目标总结。•绩效目标制定：依据项目目标制定；•绩效阶段划分及计划制定：绩效阶段划分是绩效计划制定的基础，通常依据项目规模以月或以周

3、作为绩效管理的基本单位；•阶段绩效总结和评估：在每个绩效阶段结束后提交绩效总结；•项目总体绩效目标总结：每个绩效阶段的总结累积成项目总体绩效目标。下血分别介绍每个步骤的具体内容。第一步：绩效目标的制定企业信息化项耳的实施需要首先明确项耳目标，而项目的目标也就是该项目组最终的绩效目标。众所周知，项目的目标无非就是围绕着三要素展开：即质量（Quality）、成本（Cost）、交付时间（Delivery）,对于某一个具体的项目而言，项目的QCD就是项耳的绩效目标！尽管从表面上看，确立绩效冃标很简单，那就是企业管理者在

4、明确的企业战略目标与任务的前提下，将需要项目经理、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力等要求归纳出来，归纳的结果就是工程项目绩效管理的目标。但是，需要注意，在归纳绩效管理指标吋，应能体现该项目对企业总体目标的贡献。另外，特别需要说明的是，绩效目标一定是企业管理者、项目经理和下属员工共同制定的，人力资源部代替不了。也就是说，绩效管理目标的制定，必须多沟通，由上而下。只有这样，完成目标才能做到由下而上，相关责任部门、责任人才会有积极性。第二步：以绩效阶段划分为基础提交绩效计划为了保障最终绩效目标的达成，需要结合项目

5、的实施过程先把最终冃标分解成阶段绩效冃标，然后再把阶段绩效冃标分解成个人绩效目标，最后把最终绩效目标分解为固定时长的阶段绩效目标。原则上我们推荐以周为一个绩效考核阶段，由于阶段绩效目标的达成是最终项目目标达成的有利保障，因此，要做好绩效管理T作必须首先从阶段绩效目标的确定开始。项目经理根据项目目标，通过召集项目工作会议，确定项目的阶段目标，以周为单位分割，则可确定项目组的周工作计划。周工作计划确定后，各项目组成员根据周工作计划的安排，制定自己的绩效计划。每人需要明确自己本周的具体工作，并明确自己所需执行的公共工

6、作以及公共制度的执行。这样，一方面项冃工作可以在每周落实到人；另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落实到人。具体來说就是，每人的绩效计划包含工作计划和公共要求两部分。每周个人绩效计划中体现个人周绩效冃标，将每周项冃组各成员的个人绩效目标的累加，就成为项目组每周的绩效目标。在项目实施过程中，可通过对实际周阶段绩效总结数据与周目标绩效进行比对來监控项目的完成情况，一旦发现周阶段绩效目标没有达成，则需进行原因分析并及时采取项目管理措施，尽早干预和调整。如通过加班、增加人手等多种办法调整项目实施过程中的偏差，以

7、期将项目的风险消除在萌芽状态。在个人的绩效计划中，除了说明本周口己要执行的具体工作外，还需要同时说明执行该任务的资源需求或其他工作条件，并同吋明确执行该任务的验收准则。例如，张三在本周要实施一个压力测试，则工作任务是压力测试，验收准则是提交压力测试报告，所需资源是具备压力测试环境。i般而言，技术开发工作以提交代码并通过测试为验收准则，方案书写工作以技术方案文件通过项目组评审为验收准则，项目活动以该活动成功完成为验收准则，公共制度的遵守以项目组没有收到投诉为验收准则。在个人绩效计划中，本周有多项工作的,需要注明每

8、项工作的权重，权重代表该项任务的工作量。当项冃组成员在每周一完成口己的绩效计划之后，提交给项冃经理，如项目组分为多个小组，则每个组员提交自己的绩效计划给组长,组长提交自己的绩效计划给项目经理。收到下属提交的绩效计划后,宜接上级首先需要判断该成员的计划是否符合周计划，是否有遗漏或者理解上的偏差，是否需要给下属提供工作条件或者资源，一旦直接上级发现有不清晰Z处，则直接上级需要找到该成员进行