大型建筑企业：实现集团的有效管控

《大型建筑企业：实现集团的有效管控》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、大型建筑企业：实现集团的有效管控——某建筑公司集团集团管控的案例纪实【客户对项目的评价】客八对华恒智信顾问所提出的建立大一•统的集团管控模式非常的认同，认为这是金业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某人型建筑企业，始建于20壯纪50年代，作为一家已拥有半个多壯纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的人型金业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企

2、业，全国守合同重信用企业。华恒智信案例中心整理该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设冇12个部门，集团公司副总级别领导达9个Z多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特姝吋期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门Z间，职能部门与子公司Z间，管理与协调，主办与协办职责不清的现彖存在;另外，由于集团公司及各了公司业务特点，各项FI地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各了公司所控制

3、，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各了公司各白为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。【华恒智信问题分析】★从该集团的组织结构可以发现，冃前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样的配置方式冇利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没冇建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此可能会出现人际关系直接彩响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作机制，将现有领导的决策逐渐

4、从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人际的才盾。同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源，实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。★集团与各子公司单-•用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所以建议打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的川人模式，在了公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。【华恒智信解决方案】针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构建“一个核心，五大支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，

5、建设0A信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统（详见F图：“五大中心”管理模式）。在集团形成整体的管控模式，将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作,实现效率的提高、成木的降低、组织的安全以及人岗1兀配。OA信息中心：建立信息共享平台，整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的就工企业综合项冃管理协同平台，融入了先进的项冃管理理念，规划施工企业在项H管理上的“四控三管一协调”项冃管控体系。信息的及时共享，对于工作效率的提高是非常冇帮助的。技术发展中心：建筑行业的发展不再仅仅是依靠人力的劳动而发

6、展，而是越来越依赖于技术的先进性。技术发展中心的设立，可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一个合力，从而使得部门间的配合更为有效，实现1+1>2的效果。同时，技术屮心建立之后，可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系，形成长期的互惠互利的合作关系。人力资源中心：通过“人力资源中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；同时，发掘企业内部潜在能最、系统培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础。财务中心：为了保证集团对了公司的冇效把控，财务中心的建立，便于企业统一核算企业费用

7、，建立企业统一的预算管理体系，同时可以将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反映，利于集团全面掌控财务状况。物流成本控制中心：冃前，企业的原材料采购下放革层单位，没冇形成集团总控的采购平台；原材料成本消耗无考核，不利于降低原材料成本，这样的母子公司管理结构，造成了材料成木管理的因难。所以，建立物流成木控制中心，形成统一的采购平台，将冇利于企业总体成木的控制。在“一个核心，五大支撐”的管理模式下，实现大一统的集团管控冃标，实现资源共享、信息共亨，提高效率。【华恒智信点评】部门之间协调的高昂成木，不仅存在于人规模组织内，同样也困扰着成长中的中小型公司。首先，

8、职能部门未能将各口的口标有效地整合在组织目标Z下——尽管各口制定的