第8章__绩效考核

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1、第九章绩效考核§1绩效考核概述什么是绩效（教材P263）指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值大小工作绩效的特征多维性多因性动态性受主客观多种因素的影响体现在工作的各个方面只是一段时间内工作情况的反映什么是绩效考核（教材P263）简称考绩，又称绩效考评、绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效考核是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目标的

2、一种管理沟通活动绩效考核的目的与作用目的——评价：正确估价员工的行为和绩效——开发：提高员工的素质作用促进职业发展改善人际沟通做好用人决策完善激励机制绩效考核的目的与作用（续）形成人力体系增进员工满意体现组织政策保证依法行事实现组织战略引导员工行为作用企业绩效考核失败的主要原因经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息经理人员评价员工工作的标准不明确经理人员没有严肃地对待评估经理人员没有对评估工作做好充分的准备经理人员缺乏评估技能经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言绩效考评结果未与薪酬、奖励、升迁挂钩没有对

3、员工的发展做充分的讨论员工没有得到反馈一个国有企业绩效考核案例.doc绩效考核的类别面向素质技能的考核——主要用于评价员工的个性、特征、能力、性格、态度、创造性等，它着眼于“这个人怎么样”。——忽视工作的最终结果，不易操作——适用于管理人员的考核绩效考核的类别（续）面向工作结果的考核——它着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”——考评重点是产出和结果，不关心行为和过程，标准易制定，易于操作——适用于具体生产的蓝领操作工人、推销员等——不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致“短期行为”，对员工长期发展不

4、利绩效考核的类别（续）面向行动表现的考核——着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了什么”，“如何去干的”，重在工作过程而非结果——适用于绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等——难以开发出所有与工作行为相关的标准绩效考核的一般过程制定考核标准考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，避免主观随意性实施考核即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录，可以是全面或局部的考核结果的分析与评定考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评判绩效

5、考核的一般过程（续）结果反馈与实施纠正针对考核中发现的问题，及时进行纠正。考核的结果通常要告知被考核的员工，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点结果运用考核结果应与培训、加薪、晋升结合在一起，有利于产生激励效果§2基于战略的绩效管理体系绩效管理与传统考核的区别绩效管理体系的构建绩效管理中的战略——有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标制定各部门和员工的目标，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任——能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是

6、关键——企业文化和人力资源政策也会影响绩效管理的实施绩效管理体系的构建（续）绩效计划绩效计划主要包括考核内容、考核办法、考核程序、考核组织者、考核人与被考核人以及考核结果的统计处理等（1）设定绩效目标——职位应承担的责任——部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献——业务流程最终目标，体现出该职位对业务流程终点的支持绩效管理体系的构建（续）（2）确定评价绩效目标达成的标准——绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺度——绩效标准的研究应符合SMART原则，即：目标要符合具体、可理解的（Specific）可度

7、量、可验证的（Measurable）可达到的、可实现的（Attainable）现实的、可观察的（Realistic）有时间性的（Time-based）绩效管理体系的构建（续）绩效实施（1）初期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况，以便了解员工的工作进展情况，收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据（2）每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会，了解员工所遇到的障碍（3）出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通，帮助员工清除障碍绩效管理体系的构建（续）（4）提供员工所需要的培训（5）督促每位员工定

8、期进行简短的书面报告，提供必要的领导支持和智力帮助（6）将员工的工作表现反馈给员工，包括下面和负面的（7）考核结果的分析与评定绩效管理体系的构建（续）绩效反馈——向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果——可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点等——管理者可以根据考绩中的信息与员工面谈，并对员工进行适当、明确的指导，使员工的个人发展与实现组织目标结合起来，达到提高绩效的目的绩效管理体系的构建（续）将考核