第7章--绩效考核

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1、第七章绩效考核1本章案例竞争加剧，引入绩效考核绩效考核体系，月考核效果不佳辞职、不满情绪恢复原态取消绩效考核23第一节绩效考核绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。4一、绩效管理的内涵绩效考核的定义绩效考核：是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察和评估。绩效考核的要点：一套完整的系统目标管理沟通的重要性5绩效管理的循环过程通过绩效管理激励或驱动员工的行为，或称为微观绩效管理，一般也可以按照PDCA的方法将其过程划分为计划、执

2、行、检查、行动四个阶段。6（1）、绩效管理中的计划绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。7（一）绩效计划的准备1、关于企业的信息。2、关于部门的信息。3、关于个人的信息。8（二）绩效计划的沟通绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。9（三）绩效计划的审定和确认1、在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该共同回顾相关信息以确认双方是否达成了共识。2、当绩效计划结束时，应确定关键绩效指标。10（

3、2）、绩效辅导绩效辅导是管理者作为教练对员工完成工作目标的过程进行辅导，帮助员工不断改进工作方法和技能，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，激励员工的正面行为，并对目标和计划进行跟踪与修改。11（一）绩效辅导的作用绩效辅导是整个绩效管理过程中耗时最长、同时也是现实绩效过程中最容易忽视的阶段。12（二）BEST绩效辅导1、描述行为——Behaviordescription2、表达后果——Expressconsequence3、征求意见——Solicitinput4、停——让员工表达——STOP5、着眼未来——Talkaboutpositiveoutco

4、mes13（3）、绩效考核对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。14（4）、以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。15二、绩效考核与管理的目的1、正面：评判员工的工作绩效，以作为薪资、职级等升降的标准。同时激励员工达成公司整体业绩目标。2、控制面：方便人事安排，调整人员结构的工具

5、（比如可以用变换考核条件来合理辞退员工）；3、战略面：这是确保整个公司体系高效执行，为战略目标服务的一种管理工具；16三、有效考核的标准绩效考核标准：就是指对员工绩效进行考核的标准和尺度。编制绩效考核标准时应遵循以下原则：(1)定量要准确；(2)内容要先进合理；(3)绩效考核标准要针对不同的岗位及承担该岗位被考核者的特点而制定；(4)文字应简洁、通俗。17敏感性可靠性准确性实用性可接受性18四、容易出现的问题1、不了解工作和员工2、标准不清3、偏见4、武断，地位不平等5、重视不够19第二节绩效考核体系的设计20一、评价者的选择（1）直接上级；（2）同级同事；（

6、3）被考评者自身；（4）直属下级；（5）外界考核专家或客户。21360度评价360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。22（一）360度考核法的优点1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。3、可以反映出不同考核者对于同一

7、被考核者不同的看法。4、防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。23（二）360度考核法的缺点1、考核成本高。2、成为某些员工发泄私愤的途径。3、考核培训工作难度大。24二、评价信息来源的选择信息的来源信息的使用（用途）二者的配合25三、评价者的准备（一）绩效考核标准不明确（二）晕轮效应（三）趋中误差（四）近因效应（五）偏见效应26培训评价者27四、绩效考核标准的类型客观可观察第182页表格28员工特征员工行为工作结果29五、绩效考核的方法类型30（一）效果主导型考核内容以考核结

8、果为主，效果主导型着眼于“干出了什么”