失败的管培生

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1、失败的管培生M公司是跨空调、氟化学、油压机械等多个领域的综合型企业，特别在商用空调领域，是集空调机、冷媒及压缩机的研发、生产、销售与服务为一体的跨国公司。M在中国拥有4800名员工，25个办事处，6家工厂，3个物流中心，1个全球研发中心，200多名研发工程师，1个实验室，200多家分销商和遍布全国的销售网络。由于M公司是该领域内的领军企业，丰厚的薪酬福利和出色的企业文化吸引并留住了众多优秀人才。近年来，公司业务扩展迅速，顺利打开了华中及西南市场，成都、武汉区域公司相继成立。从2010年起，为适应市场和业务的发展储备人才、培养

2、未来领导，M公司开始实施管培生项目。公司对该项目非常重视，不仅有副总裁级别以上的高管坐镇，而且对管培生做出了承诺—帮你成长、找到合适位置，并培养你成为管理层、成为干部。2012年9月，公司通过校园招聘精心选拔出了25位“85后”应届大学毕业生。王慧就是这种背景下的销售管理训生之一。他来自211全国重点大学，是高大帅气、爽直热情、诙谐幽默的阳光男。当时他手上还有X公司和Y集团的管培生offer，但考虑到M集团管培生项目的“大轮岗”（在公司主要部门轮岗）有机会知道公司各个环节的运营情况，他最后选择了M公司。王辉与M公司签订了3年

3、劳动合同，也就是2015年8月到期。之后王辉参加了公司统一组织的入职培训，随即正式开始他的轮岗生涯。第一阶段，2012年10月，王辉被安排分别进入物流管理和客服部，进行了为期共6个月的基层锻炼。这些锻炼不需要太多技术，但需要良好的沟通、协调以及跟踪推进的能力。而这些恰巧都是王辉的强项。6个月后，几个主要指标评估结果他完成得非常好，导师建议她需要更多地积累流程管理能力。王辉认为，经验和业务能力才是这个生态下最有用的话语权，而这些只有通过一线工作去积累获得。2013年4月起，根据王辉的工作表现以及对他潜力的评估，公司给出了第二个

4、轮岗方向—工业工程市场部。王辉认为既能接触到公司的中高层管理人员，还能增加全局观，得到更宽的视野和更多价值的体现，他没有多想别的当即就接受了。部门经理专门为他制定了工作内容还细化了入职培训，以及定时的工作回顾。边培训边工作的王辉的各方面进展都很顺利，7月份他独立负责的公司展会项目做得相当出色，8月份还支援总部一同去武汉区域公司做市场前期建设，总部那边的反馈也很好。因此，部门经理多次在团队会议中赞美之情溢于言表，并公开表示：王辉是个好苗子，公司正准备重点培养。2013年9月，时值公司准备进军美国市场，经公司领导研究，决定将王辉

5、送美国培训半年，全面提升其英语、产品知识和产品应用能力。经预估往返机票及培训费、住宿费和生活费等共计约合人民币36万元。出国培训前根据公司培训服务政策，由HR出面和王辉签订了培训协议书，约定王辉培训期从2014年1月至2014年6月，结束后他要为公司服务满5年，即合同延续到2019年6月。若王辉违反约定提前辞职，则要支付公司50万元违约金。想到可以远赴美国进行语言和新技术深造，王辉对于公司安排欣然接受。培训协议签署环节一切顺利。2014年6月底，王辉学成归国。分管工业工程业务的李总亲自出马，联合HR跟他面谈，希望他正式接受市

6、场部项目主管的职位。王辉同意了。但不久后王辉就发现，现实似乎没有想象中的那么美好。除了既定的项目节点跟踪和各项市场活动组织协调以外，王辉每天需要对堆积如山的资料整理、核对数据、流程申请、系统录入和打印复印。他的工作性质是繁琐和细致的，最重要的是，很多项目节点经常不受控制地被延迟和调整，使得前期的努力白费一场。王辉感觉在接下来可以预见的2年内，他的工作都将是这些。身在项目组，他看到的不是公司HR笑着说“可能有机会升职”，而是在职场上估值不如他却一直在工业工程部门工作的同事，即使获得升职，其2年后的专项业务能力也远没有别的部门的

7、同事来得扎实。2014年8月，王辉提出申请，希望退出项目组从事真正的市场开发和管理工作。部门、HR和王辉三方面谈、沟通无果后，王辉向部门经理提出要回业务部门做销售。部门认为项目组花巨资潜心培养的高潜管培生就这么离开项目组，公司投资几乎就没收到任何回报，因此劝他安心工作，项目结束后再做打算。2014年终评估，王辉的结果是“合格”，薪水调整幅度也只是刚到公司平均值。从此，王辉觉得心灰意冷个人发展遥遥无期，他的工作重心基本放在按部就班、照章执行的例行事务，对于项目本身的关注和必要的跟进基本属于无视状态。2015年初起，随着项目的进

8、展，团队其他成员都异常忙碌，只有王辉除外。如果不是项目组阶段性回顾会议中其他同事的提醒，好几次差点误事。后来发展到还时常由于他对一些必要的文档和数据处理不及时和粗心，对其他同事工作的开展造成不同程度的延误和影响。项目团队有位工作5年的绩效良好的员工，因为申请与王辉同级别岗位无望而觉得公司在