如何体现人力资源管理的战略地位

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1、如何体现人力资源管理的战略地位占被誉为大师屮的大师的彼得？徳鲁克提出“人力资源''这一诱人的词汇以來，经过无数人力资源管理学家们不遗余力的鼓吹，人力资源培训FI益受到重视，现如今己经被提升到企业战略的高度，然而现实中又有多少企业的hr们感受到了人力资源管理的战略地位了呢？那么，究竟是什么原因造成了理论与现实间这种巨大的落差呢？基于多年的企业实践和咨询实践及思考，笔者认为导致岀现这种巨人落差既有公司方面的原因，也有人力资源管理专业人士方面的原因。从企业的角度分析，虽然有越來越多的企业在理论上意识到了

2、人力资源管理的重耍性，但落实到具体实践上述有相当的差距，导致这种差距的原因冇很多，但一个非常重要的原因就是高层管理者对于人力资源管理认识上的谋区？？他们希望看到立竿见影的效果。这种愿望显然不切实际，不只人力资源管理无法达到立竿见影，其他任何职能领域的管理都做不到，试想一下，如果一个企业的销售不理想，是不是只要抓好销售管理，销售就能立即上去了呢？如果生产质量有问题，是不是只要抓好了质量管理，质量就能立即改善了呢？如果产能上不去，是不是只要抓好生产管理，产能就能马上提高呢？对于这些问题，企业的管理者都

3、明白，这些工作做好了，效果一定会得到显现，但绝不是当时就能起到立竿见影的效果。管理就像中医，是通过调理、固本培元，渐渐发挥作用的，效果的显现需要一个过程。由于高层管理者这种不切实际的期望，一旦他们发现加强了人力资源管理并没有很快解决问题，于是对人力资源管理的价值开始产生怀疑。从人力资源专业者的角度分析，由于人力资源这个概念真正进入中国也才十几年的时间，真正懂得人力资源管理的专业人才述相当贫乏，很多企业的人力资源管理人员均是出身于业务一线，他们对人力资源管理的概念、理论、方法和工具所知英少，英至他们

4、的观念就是错误的。笔者就曾接触过儿位金业的hr经理，他们非常白信地说，hr就要负责考核所有的员工。很显然，他们犯了原则性、常识性的错误，这样的hr们怎么能够做好企业的人力资源管理呢！还有就是hr的角色本身带來的闲惑，人们常说现代的hr要扮演四种角色：战略伙伴、变革推动者、事务专家、员工伙伴。且不说要做好这些工作所需耍的专业技能，单就hr的角色就很尴尬，一方面耍站在企业、老板的立场思考问题，而其本身乂是员工，让员工完全站在企业和老板的立场思考问题，显然有些要求过高，这种矛盾决定了hr的尴尬地位。现在

5、的企业hr们基本上两种来源，一种是原来的业务人员，一种是大学刚毕业就从事hr的，前者没有受到系统的人力资源管理培训，后者即使在学校学的是hr专业，但却没有足够的企业经验，无论是哪种情况都很难做好现代金'Ik的人力资源管理。问题和因难是显而易见的，那么该如何解决呢？笔者基于多年的实践和思考认为应从一下几个方面着手：第一，深入理解企业的业务。真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持、推动金业的业务发展和战略目标实现，而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势、行业的人才特

6、点有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。现实中，相当多的hr们根木不了解企业的业务运作，尤其是那些非业务出身的hr。笔者在咨询实践小，接触过很多这类hr,每当谈到业务问题，要么不知所云，要么凭空想象，试想这样的hr们怎能得到业务部门的信任，怎能得到业务部门的配合，离开了业务部门的信任和配合，hr们又能做成什么事呢！所以，hr要想真正体现自身的价值，首先要努力去了解、理解企业的业务。第二，抛弃不切实际的幻想。很多hr们总是抱怨

7、，他们每天都在处理大量的事务性工作，根本没有时间去思考企业的战略问题。且不说有没有能力思考这些问题，单就他们每天陷入大量事务性工作本身而言，他们就没有做好本职最基本的工作，只有本职最基本的工作做好了，才能获取业务部门和老板的信任，才能有机会参与公司重大问题的讨论和决策，也才能体现自身的战略价值，如果连这些最基木的T作都没有做好，哪个业务部门的经理愿意和hr们讨论业务问题，乂有哪个老板放心把一些重要的战略问题交付给这样的hr!第三，抓住金业的核心问题任何一个企业都有问题，而且是很多问题，而对这么多的

8、问题，hr们该如何思考，如何解决呢？当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按部就班，完全遵循教科书上讲的按步就班地去做，如果这样，一是难以短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大最的人力物力之后，由于没有效果，也削弱了业务部门和老板的信心和参与的热情。矛盾论指出：才盾是事物发展的动力，任何事物都有才盾，才盾有主要才盾和次要才盾之分，矛盾又分为主耍方面和次耍方而。同样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有