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1、影响宝钢重组的宏观行业背景分析作者:王明宇2007年1月16日,宝钢集
2、才
3、有限公司与新疆维吾尔族自治区政府正式签署对八钢的增资重组协议——宝钢以现金方式向八钢增资30亿元,自治区政府以估值3.3亿元的土地使用权对八钢增资。增资后新疆国资委持有八钢15%股权;宝钢持有八钢69.61%股权,成为八钢的控股股东。八钢发展将纳入宝钢集团总体规划Z中。这是宝钢发展史特別是重纽•史上具有里程碑意义的人事,也标志着中国钢铁企业跨区域的资产重组取得了实质性重大进展。那么,这次重组背后究竟透露出哪些信息?从小可以看出是哪些因素在影响重组的战略走向呢?对金业发展会有
4、哪些启示呢?笔者认为,以下四项因素是推动重组的关键要素。政策因索:推动企业重组,做人规模我国钢铁企业联合重组,主要始于“九五”计划期间。1997年国家下达关于实行“鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减人增效和再就业工程”的部署Z后,先后有30多家钢铁企业进行兼并重组。1997年到2004年大多是区域性联合重组和强弱联合重组,如邯钢兼并河北衡水钢管厂和舞阳钢铁公司;湘钢、涟钢和衡阳钢管厂共同组建了华菱集团;1998年11月,上海三钢联合,组建了新的宝钢集团,具有行业重组的里程碑意义。2005年以来,钢铁企业联合重组的进程加快,出现跨地区联合重组和强强联合
5、的现象,如首钢与水钢重组;武钢与柳钢联合成立武钢柳钢集团;唐钢、宣钢、承钢共同组建新唐钢集团;首钢与唐钢合资组建了首钢京唐钢铁有限公司,共建曹妃甸钢铁基地;2005年底,鞍钢与本钢组成了鞍本集团,年产钢量达2000万吨以上,大有超越宝钢Z势。2005年7月,国家发改委发布了《钢铁产业发展政策》。“政策目标”第三条规定,要通过钢铁产业组织结构调整,实施兼并、重组,扩大具有比较优势的骨干企业集I才I规模,提高产业集中度;到2010年,钢铁冶炼企业数量较大幅度减少,国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上;2020年达到70%以上
6、。《政策》明确支持钢铁企业向集团化方向发展,要求通过强强联合、兼并重组、互相持股等方式进行战略重组,支持和鼓励有条件的大型企业集团进行跨地区的联合重组,到2010年,形成两个3000万吨级,若干个千万吨级的具有国际竞争力的特大型企业集团。在这样的行业趋势和政策号召下,宝钢必然要做行业整合的领头羊。这不仅是落实国家大政方针的需要,也是对行业发展勇担重任的精神休现,是宝钢巩固局面开创者地位和行业老大地位的必然选择。同时,宝钢成功重组八钢宣告了“政府推动+市场化运作”并购模式的成功。发展因索:“全球化”升级,优化布局2006年,阿塞洛与米塔尔两家世界钢铁
7、业巨人成功合并,世界上出现了第一个亿吨钢铁巨头。这标志着世界钢铁业进入了全球范围的重组阶段,也意味着中国钢企在国际竞争舞台上实现新跨越的难度更人。今后几年里,随着“全球化”的进一步升级,世界范围里的企业重组将以更大规模、更大跨度地展示出来。屮国钢企能否在这种并购潮流屮争当主角?如何带动民族钢铁品牌走向国际?这是作为国内钢铁企业标杆的宝钢所必须深层次思考的问题。宝钢2005年的战略构想是:干3000万吨,看4000万吨,想5000万吨,2010年实现一体化运作,成为世界钢铁业前三强。从2007年到2010年只冇四年时间了,对于任何一家超大型企业来说,
8、耍想实现产能的根本性跨越,儿乎都是不可能的。除了加大力度建设湛江项目之外,宝钢将资源整合(兼并控股)作为扩大产能的重要通路。但是,对邯钢的收购并不I•分顺利,对马钢也只建立了战略框架联盟,那么,如何取得突破性进展?寻找突破点,加速整合,就成为当务Z急。从战略上来看,宝钢集团长期雄居华东,而向海外,在整个西部地区缺乏与自己密切呼应的实体,而这种呼应仅靠战略框架联盟是远远不够的,必须在“一体化”的前提下,实现地域上的跨越式发展。因此,宝钢对八钢的增资重组,主要是优化宝钢集团的发展战略布局。通过成功重组,宝钢在亚欧大陆桥的中国西端建立了口己的“桥头堡”,
9、为开发中亚国家丰富的资源和钢材消费市场创造了条件,同时,也将延仲其发展领域,创造了更多的潜在机遇。竞争
10、大]素:抵御外资入侵,抢抓机遇2005年10月,米塔尔以3.38亿美元收购全国第八大钢铁企业湖南华菱管线36.67%的股权,之后,又将华菱纳入英全球釆购系统。2006年,米塔尔历史性地成功兼并了排名世界第二的阿塞洛。不难看出,米塔尔试图建立一个横跨欧亚大陆的钢铁帝国。透过米塔尔看全球钢铁行业,竞争正向发展中国家挺进,我国则成为首选战略要地。另外,一些国际知名钢铁企业,如蒂森克序伯、浦项、新日铁等钢铁巨头纷纷以合资、购并等方式进入屮国市场,并将屮国
11、定位成主攻市场。跨国巨头的全球战略不仅限制了我国企业全球化的步伐,而且还不断抢占国内市场和资源,与本国钢铁企业展开竞争。这
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