沟能与工厂管理

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1、汤海讲师，广州一道企业管理咨询公司首席讲师，《28个模型、6个步骤，破解组织沟通难题》课程研发人，4年大型国有企业生活、4年著名外资企业经历、4年民营企业经历、8年企业管理咨询顾问经历。日前专注于组织沟通问题研究。（1）了解和增强干部的职务意识（汤海）2005年10月，我为一家企业做管理诊断，在抽查人事部的奖励、处罚记录时发现：同样是携带火种（打火机）进厂，罚款有的是¥50元；有的是¥100元，有的是¥150元,标准不一。为什么会这样？经了解，原來是不同保安开的《罚款单》，没有经过统一的政策审核所致！这种不重视规章制度，导致工作上的随意性，将会严重影响干部和员

2、工之间的沟通，影响同事Z间正常的工作协调，将会对公司的运作造成损害，严重影响公司的执行力！在该企业后续管理咨询过程屮，我曾经对主要的干部掌握公司制度和流程的情况，进行卩面测试，第一次考核，没有提前通知；第二次是同样的题目，并且捉前通知具体考试时间，并且声明考试的成绩纳入当月的绩效考核，考试分数见如下：（略）****公司最新管理制度测试题：人在组织中，你的所作所为，多数并不是你个人的需要，而是组织和岗位等工作的需要。所以，你行为的主要依据应该是组织的规章制度。你的职务要求你做什么？你应该按照什么流程去做？做事的标准是什么？等等，每个人都必须十分了解、充分掌握！在

3、组织沟通屮，岗位职责、业务流程、规章制度是人的行为的主要依据，这些东四必须〃入心〃、〃入脑〃，否则组织无法有效运作！——这个叫做〃制度与人的沟通〃如果一家企业的主要干部对本岗位到底要做些什么、做事情的标准都不能彻底了解，对公司的公共政策和业务流程都不能彻底掌握，如何进行工作上的配合和协调？在这样的管理团队中出现大量"扯皮〃、〃争坳〃、〃相互推诿〃难道不是必然的吗？这是制度与人缺乏有效沟通的必然结果！一一如果有条件，你也可以在你们公司做个类似的测试或者建议做个类似的测试，看看自己情况如何？彼得徳鲁克曾经讲过：管理的首要任务是激发在岗人员的职务意识，否则，其它一切

4、管理技巧的传授都将不过是些华而不实的点缀物而已！德鲁克强调的就是：制度与人Z间有效沟通的重要性！组织内部管理改善的基础是提升职务意识和尊重规章制度和流程的意识！也就是要让岗位职责、业务流程、规章制度等组织内部人的行为的主要依据，〃入心〃、〃入脑〃！制度与人也需要沟通！（2）一让员工了解工作现场信息，打破生产线沉闷气氛!富士康员工反映：每天车间■饭堂■宿舍“三点一线〃，觉得牛活和工作没有意思。员工的这种反映并不是富士康公司特有的，其实是所有制造业企业生产线员工的共同感慨。是生产线作业的性质和目前生产线管理模式所共同决定的！2页空白没用的，请掠过阅读吧哈，这2页空

5、白没用的，请掠过阅读吧哈，请掠过阅读吧，哈哈哈空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，不剩下。空白没用的，请掠过阅读吧哈这1页空白没用的，请掠过阅读吧哈空白没用的，请掠过阅读吧，这1页空白没用的，请掠过阅读吧，工厂生产车间的生产线的现状是：一线员工，每天长时间在生产线上进行重复的动作,缺乏感情交流、情绪体验、情绪表达的机会，长期以往会对周围的人和事产牛:麻木感、冷漠感和疏离感。大部分员工会认为工作没有意思，对工作的责任感会下降，出现敷衍塞责的态度和行为；部分员工其至会认为生活没有意思，

6、会出现悄绪低落的现象；还有极端的员工，在特定情况下，会采取放弃生命的做法。富士康“N连跳”就是在这个大背景下发生的。所以，生产线管理应该思考的更耍问题是：如何让员工在工作过程中有情绪表达机会和情绪体验的机会？如何让员工的情绪与生产效率互相促进？我有一个亲身的经验供大家参考：2008年，我辅导某金业进行企业内部改善，内容包括：薪酬体系、绩效体系设计及具实施，生产系统、品质系统运作改善辅导。在生产系统改善过程屮（备注：客户公司生产部总装车间共有6条生产线，每条生产线35人左右），根据我的观察，车间员工普遍缺乏激情，生产现场气氛沉闷。车间总装生产效率和同类型先进工厂

7、的总装效率相比还有相当差距，有潜力可挖。当时，我们正在进行员工薪酬改革，由原来的生产线固定计时工资制，改为按照生产线与效率挂钩的工资制度一一不同产品有不同的效率标准，达到不同效率标准时，小时工资率是不同的！因此，配套的措施是在每条生产线、每个产品进行生产效率（人均小时产能）统计。为了更进一步激发生产线Z间的竞争，活跃现场的T作气氛,我们设计了一个广播系统，将每条生产线的效率数据，每2小时广播公布一次！每天各条生产线的效率达成指标和小时工资率也会在第二天在公布栏中公告。实施儿周Z后，我觉得生产现场发生了如下变化：第一、员工情绪比原来活跃了很多，脸上也有了笑容。整

8、个车间的气氛既有紧张度，有非常有活力、