怎样设计员工的薪酬才最合适

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1、这样设计薪资和编制预算，才能把企业的优秀人才留住6.3薪资设计与预算编制薪资设计主要包括以下几个方面：（1）确定薪资总额占销售总额的比率确定薪酬调整总额首先需要确定薪酬总额调整的依据，即是依据利润、增加值还是销售收入來提取薪酬总额。其次，要确定劳动分配率、薪酬费用率和薪酬利润率的口标值。一般的，可以根据行业内的平均水平或标杆企业的水平进行确定。然后，依据经营冃标、历史工资水平测算出预期薪酬总额。最后，据此计算出薪酬调整总额，并按照薪酬激励策略和原來各部门在薪酬总额屮所占的比重、各部门的业绩，确定各部门的薪酬调整总额。在分配到各部门的时候，还应该考虑到员工不同的薪酬模式带來的不同，例如生产

2、系统依据计件发放薪酬，销售系统依据提成发放薪酬，高管依据年度业绩发放年薪等。同时,应当预留出部分做年底奖金和调节之川（2）确定薪酬结构的比例对于基本薪酬和绩效薪酬占多少比例，要根据每个企业业务和发展阶段及企业文化、人才类型的特点而定。越是工作的结果冇挑战性、不确定性的岗位绩效薪酬的占•比越大，相应的工资总额较高；而对于没有挑战性、不确定性的岗位，工作的结果只要按部就班就可达到的，如文员棊木薪酬占比较大，虽然棊木薪酬山比较大，但并不意味工资较高。薪酬结构的比例一般町以参照的悄况如下（见表6-3薪酬结构比例表）。表6-3薪酬结构比例表UU才亠岗位基本薪酬绩效薪酬普通员工80%20%技术人员7

3、0%30%基层管理60%40%屮层管理和50%50%高层管理40%60%销售人员30%70%（3）确定绩效薪酬分比。由于每位员工的预算绩效薪酬不一样，导致KPI得分的含金量不同，即1分所对应的金额不同，所以要确定绩效薪酬分比（表6-4绩效薪酬分比表）表6-4绩效薪酬分比表部门职务岗位等级预算绩效薪酬薪酬薪酬分比董事长/总经理•等50000050/45副总经理/财务总监一寺40000040/30部门总监三等30000025经理四等20000020副经理五等15000015主管六等10000010专员七等500005业务员八等15000015文员九等100001杂工十等00（4）调整薪资等级

4、;调整薪资等级是涉及绩效调薪，绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果対其基本薪酬进行调整，调薪的周期一般按年來进行，但也可以按半年來进行。绩效调薪的确定涉及两个因素：一是员工的绩效水平的高低，绩效水平越高，调薪的级别也就应该越高，绩效平平的员工不应该获得绩效捉薪、绩效水平差的员工应该对其岗位工资进行级别下调；二是该员工在-其工资范围中所处的位置，如果该员工所获得的报酬已经处于工资范围的上端，那么当级别无法上调时，应当対《基本薪酬等级表》进行修订，适当增加级别，而保持员工上调调薪的级别，如果该员工有很强的管理能力，也可以提拔一个等的岗位工作。薪资预算必须解决企业的三大问题，即人力资源成本与企业

5、盈利合理的分配，企业发展与员工成长的同步性，员工创造与员工分享的顺序。薪资预算编制的步骤：第一步：根据组织结构，进行部门岗位的划分定岗、定编、定员（见表6-5部门岗位人员定编表）。第二步：进行职位评估，调整薪资等级，从而确定薪酬等级体系。第三步：根据企业的预算方案，进行年度薪酬预算，就是企业打算拿出多少钱用于支付薪酬福利。笫四步：上下结合编制整体薪酬预算。自上而下，自下而上法，得到的数值肯定存在一定的差距，就需要反复测算，不断的进行调整，最终使两种方法测算的数据趋于一致，做为最终的薪酬预算。（1）自上而下法先由决策者决定公司的总休薪酬预算总额，以及加薪的幅度，然后再将预算总额分配到各个部

6、门，各个部门再分配到每一个员工。主要优点：容易控制整体的薪酬成木；主要缺点：预算缺乏灵活性，因主观因素多从而降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。（2）自下而上法先估算各部门、各岗位需要的薪酬数量，再进行汇总，编制出整体预算。主要优点：灵活性高，因接近实际从而员工容易满意；主要缺点：不容易控制薪酬成木。第五步：通过薪酬报告比较外部市场的价格，再进行最后调整，实现外部公平。表6-5部门岗位人员定编表lXjf亠冈位定编人数现有人数增减（-+）合计编制薪资预算要胖会丿I」总体薪酬的思路,而不仅是货币报酬來解决问题。货币报酬的作用是有限的，受企业盈利能力和员工感觉的限制。货币报酬的激励作用

7、是硕性的，而且也是不可逆的，员工一切向钱看，企业管理就会走进死胡同。薪酬制度更多是让员工有合力，所以耍给团队领导者更多的精神激励；而在薪酬激励上，90%给团队激励，10%给个人激励，这90%薪酬激励的资金町用在团队活动上，来增强团队合作和员工参与感。通过更多地鼓励团队合作从而提高员工的创造力,这样可以大幅度提高绩效，从而扩大企业盈利水平。薪酬管理的冃标是鼓励员工创造性工作，而不是鼓励员工偎化地工作。所以说企业“只认功劳不认苦劳，苦劳