日本的人力资源管理模式及其变化

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1、日本的人力资源管理模式及其变化一、日本的人力资源管理模式日木人力资源管理模式是在20世纪后半叶日木经济恢复和高速发展的时期里逐步形成的。它的主要特点是以人为木，重视通过教育培养人才和加强员工系统地在职培训，在员工的培训中，注重教育与企业发展、市场需求的变化和国际化经营需耍相结合。耍求在职员工不断地接受新知识和新技能，通过对在职员工进行终身教育培训,把企业的未來与员工的未來紧密地联系起來。并注重挖掘员工的工作潜力、进取梢神、与人合作的能力以及小纽集体狎慧等。在教育方面，一是通过大力发展正规教育來开发人力资源，特别是：次世界大战后，经过不断努力和完善，日木义务教

2、育的范圉和质量都处于世界领先水平（见下表）。三是不断加大对人力资源的教育投资和科研经费的投入力度，日本的教育经费占日本国民生产总值的比巫在1980年为5.8%,1997年为3.6%,尽管呈现了下降趙势，但人均教育经费为1203美元，仍是世界上最高的。科研经费对国民生产总值的比垂在上世纪70-80年代为2.5%,90年代达到3.0%左右，显示了世界的域高水平。据世界银行2000/2001年世界发展报告的统计，1987年至1997年期间，在日本每百力人口中从事研究与开发的科学家和工程师达到4909人，该项指标在世界上名列榜首。日木还积极采用各种措施挖掘木国的人力

3、资源，成立各种学术交流机构，促进各类人才的横向联系，并通过各方而的信息交流，更好地发挥其潜在的人力资源。此外，为了保持其经济大国的地位，在有效开发本国人力资源的基础上，积极引进外国授新的研究开发成果，加强国际交流与仑作，通过提供良好的研究环境和生活环境，來吸引和利用外国的优秀人才。人力资源开发与教育水平的国际比较国家公共教育支出占国民生产总值的比垂中学净入学率占相关年龄爼的比重（X）高等教育程瞬占25岁以上人口的比率从爭硏究与开发的科学家与工程师（每百万人）科学硏究与开发径费支出占国民生产总值比重198019971980199719991987-97肆名)1

4、997日本5.83.69310020.74909(1)2.90中国2.52.3637046.5454(49)0.64美国B.75.494963.63676⑶2.45德国—4.8329517.32831(9)2.27法国5.0B.09499-2659(13)2.38英国5.65.3889211.02448(14)2.19韩国3.73.77610021.12193(20)2.61E卩度3.03.241B07.3149—D.80注：（）内为世界排名。资料来源：世界银行（世界发展报告〉2000/2001年版；日本矢野恒太纪念会（世界国势图会》2001/2002年版；

5、国家统计局〈中国统计年鉴〉2002年版。日木在人力资源管理方面，融入人木主义管理方法，创立了独具特色的终身雇佣制。日本的大中企业,基本上都实行终身雇仰制，没有实行雇仰制的企业，一般也重视维持雇佣稳定，即使在经济处于萧条时,也不轻易解雇职工，而是在企业内部通过缩短工作时间、调整工资水平等方式维持就业，尽量照顾职工的生计；企业内出现结构性过剩人员时，一般通过扩大营业部门和开发新产品等措施來吸收剩余人员；对于不能胜任本职工作的职工，企业则通过内部职业培训提高工作能力，将其安排合适的工作岗位。因而，重视维持雇仰的稳定是日木企业的普遍倾向。它确保了支掠着日木经济的骨干

6、企业在人力资源上的稳定性和髙索质，在一定程度上截断了横向的劳动力市场，有助于职员就业的稳定性,使企业可以节约劳务管理费用，有助于对员工长期培训，提高企业的生产、经营及研究开发的效率。与日木企业终身雇仰制紧密相联的是年功序列制度，主要表现在工资和晋升这两个方面。根据这种制度，新职工进入企业后，其工资待遇按照资历逐年平均上升，没有明显的差别。在以厉的职业生涯中，职工的丁•资待遇也是随着丁•龄的增加而持续上升，这种资历工资制与终身雇蚀制遥相呼应，有利于巩固长期雇仙制度利维持激励机制，一方面对企业经营产生积极作用，另一方面对稳定员工队伍、缓解劳资才盾,增加员工对企业

7、的向心力起着重要作用。从晋升方面來看，职工的职位提升除了与资历条件密切相关外，还与职工的业绩、能力、学历和适应性有关,它的差距会依各人能力和贡献的不同而逐渐显现。特別是白领职员到了40岁左右，往往围绕着茯取部长、课长的职位而接受严格的选拔和激烈的竞争，年功序列制度是与对职工的长期培养、考察紧密联系的，因此，不会造成待遇上的平均主义和论资排辈现彖。在人力资源管理中，评估和激励是调动职员积极性的重耍手段。在日木的企业中，除了评估职员的工作表现、业务水平和知识外，更車要的是评估其对-企业的忠诚感、责任感、工作热情及介作粘神。日木的单一民族思想和日木人崇尚“和为贵”

8、、“忍为上"的理念使人们遵守纪律、有强烈的团队精神、