绩效管理研讨会

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1、绩效管理研讨会热烈欢迎余姚各位HR同仁参加人行道人力资源研究会2009年08月09日课程提纲第一部分绩效管理思维第二部分绩效管理定义第三部分指标设定（案例）第四部分绩效管理流程及过程实施第五部分案例演练与剖分析第一部分绩效管理思维与战略相脱节组织团队个人绩效联动其他成为奖金分配手段指标没有重点忽视员工参与绩效管理为什么难推行、推行不下去、流于形式？猫抓老鼠的故事从前，有位谷主养了几只花猫，他一直想让猫多抓老鼠。谷主规定，每天能够抓到老鼠就可以分鱼吃,捉不到的就没有吃。这一招果然有用，花猫们纷纷去努力抓老鼠，因为谁都不愿意看着别人有鱼吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题出现了，谷主发现花猫

2、捉到的都是小老鼠。谷主经过思考后，决定不将分得小鱼的数量与老鼠数量挂钩，而是采用称重的方式，按照重量来奖罚，于是花猫们捉到老鼠的数量和重量都增加了，谷主很开心……但是过了一段时间，谷主发现花猫们捉老鼠的数量又少了，而且越有经验的花猫捉老鼠的数量下降得越厉害。于是谷主去问花猫，花猫说：我们把最好的时间都奉献给了您，但我们会越来越老，当我们捉不动老鼠的时候，您还会给我们小鱼吃吗？谷主于是分析所有花猫捉到老鼠的数量与重量，规定如果捉到的老鼠超过了一定的数量，以后即使捉不到老鼠，每顿饭也可以得到一定数量的小鱼。花猫们都很高兴，大家都努力去达到谷主规定的数量……一段时间后,终于有一些花猫达到了谷主规定

3、的数量，这时，其中一只花猫说：我们这么辛苦，这么努力，得到的仅是几条小鱼，而我们捉的老鼠已远远超过了这几条小鱼，我们为什么不能给自己捉老鼠呢？于是，有些花猫就离开了谷主，自己捉老鼠去了……绩效管理心得绩效考核只能相对公平绩效考核很难做到真正意义上的绝对公平绩效管理随时随地都在变化绩效管理不能不作绩效管理也不能太认真一场接力賽，你如何判断绩效A君B君C君D君目标4’17”4’07”4’17”3’58”业绩4’17”4’12”4’18”4’09”现场天气良好下大雨中途雨停路面湿滑路面湿滑摔了一跤结果：全对只得奖金20,000元讨论：你是该队教练，请分別给与四人（1）绩效评比（2）名次（3）分奖金

4、注意：（1）每人先自行作答（2）小组讨论取得共识，不能用表决绩效管理之演进ManagementByObjectiveMBO目标管理法KeyPerformanceIndicatorKPI绩标BalanceScoreCardBSC平衡计分卡80年代90年代2000年以后基本的绩效考核方法的选择德能勤绩考核法目标管理考核法关键绩效指标（ＫＰＩ）考核法平衡记分卡（ＢＳＣ）考核法比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现内容品德、知识、态度成绩为主结果选拔干才培育干才对象以人为主（与他人比较）以事为主（与基准衡量）主管角色审判长/维持权威教练员/用心行为差异控制监督咨询协助执行方式回

5、忆与记录立即反馈部属反应被动抵制主动合作传统考核与绩效管理的区别第二部分绩效管理定义绩效管理目的传递压力、聚焦公司战略目标。通过绩效管理，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为绩效改进、

6、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。绩效管理原则业绩导向原则：品质为先，业绩为导向，强调优秀的绩效是由人的潜能（能做什么）、潜能发挥（如何做）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程。客观公正原则：客观、公正、公开、实事求是的评价员工的业绩，坚持责、权、利相统一，量化考核与定性评价相结合的原则。双向沟通原则：持续不断的双向沟通，强调主管和员工共同参与,形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标。利益相关原则：奖罚并施，激励先进，鞭策落后，个人业绩与企业整体业绩相挂钩，决定个人收入分配。绩效管理目标1促进公司“XXXXXXX”的战略目标实现，

7、提高在市场竞争中的整体运作能力与竞争力。2加强部门之间协作，降低企业内耗，理顺业务流程，达成团队业绩3帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍4形成开放、积极参与、主动沟通、承担责任的企业文化，增强企业的凝聚力绩效管理责任分配绩效管理责任分配（一）人事行政部专业部门各厂部1、提出公司绩效管理的指导思想；2、制订公司中长期方针、年度方针目标3、审定公司、各部门绩效指标及目标4、