从跨国经营向全球经营的战略转变

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1、从跨国经营向全球经营的战略转变上个世纪90年代以來全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始岀现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。战略调整2—，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新

2、兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成木国家建立制造基地极大地降低了产品成木，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发

3、设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了口己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。出于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链齐个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包(outsourc-ing)应运而生。

4、跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外金业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自C完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。战略调整Z四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强金业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“冇机增长(

5、organicgrowth),即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长己难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代小期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。从中心辐射向多中心网络管理结构转型随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理架构也相应进行了调整。过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家了公司的中心辐射式的管理模式。在这一阶段

6、，跨国公司总部各个业务部门往往需要在不同地区和国家设立业务分部，从事采购供应、制造组装、研发设计以及营销服务等业务。母公司向国外子公司或承接外包的企业提出设计和质量方面的要求，公司总部拥冇绝对的决策控制权。中心辐射式管理实际是金字塔式的等级制管理。而现在的情况已发生了重要变化。由于经营范围扩大到全球各个市场，也由于产品技术更新加快，过去单纯的纵向结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这

7、些公司形成了新的管理架构。这是i种多中心多结点的网络管理模式。网络管理模式有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。对于全球公司而言，分布在全球市场的这些结点的重要性在上升，公司总部所在国由场的重要性则相对下降。这些新型的全球公司不愿意人们称其为某某国家的公司，而更愿意称其为全球公司。这种情况在瑞士、荷兰和北欧等小国的大跨国公司屮特别明显。从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司述调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为屮心整合各国雇员带来的不同文