重组创新中进汽贸的转型升级之路

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1、重组创新中进汽贸的转型升级之路摘口国资委网站2004年8刀，当38岁的丁宏祥接过中国进口汽车贸易有限公司（以下简称“中进汽贸”）总经理的任命状时，他心里明白，迎接他的将是-•场关乎企业存亡的硬仗。6年后，这家岌岌可危的企业在市场大风浪的洗礼中却仍然奇迹般地茁壮成长着：2010年上半年，实现销售收入139亿元，利润1.37亿元。而就在6年前，丁宏祥接手吋，公司的销售收入只有5.7亿元、亏损1300万元。是什么成就了一个依靠政策吃饭的国有企业6年间销售收入和利润的连续性跨越式发展，企业由单纯的进口汽车贸易商转变为

2、多品牌综合性汽车贸易服务商，并实现了传统国营企业在市场化运作屮的成功转型？中进汽贸的答案是：重组是基础、转型是动力、创新是路径。重组改制：寻求生存之道2004年,中进汽贸面临的最大问题是:能否生存!从1993年企业成立之初到2004年的I•余年间，中进汽贸一直享受着国家进口汽千配额的优恵政策，过着小富即安式的平静和安逸的日子。2005年,随着中国加入世界贸易组织,企业的生存环境被彻底颠覆了：配额取消了，《汽车品牌销售管理实施办法》出台了，虎视小国市场已久的跨国汽车公司获得了进入贸易领域的通行证、确立了绝对强势

3、的地位……何去何从？就在2004年前后的1・2年间，一大批从事传统进口汽车贸易的企业无奈地退出了市场……而中进汽贸却选择了为“生存”而战，因为国有企业耍在公平、开放的大市场中活出一种尊严！重组改制。2004年5月，中进汽贸走进了国机集团的人家庭，在人家庭的战略指引和大力支持下，探索着体制变革、市场变革的新路径。知变则胜。紧盯政策调整、市场变化、竞争对手招术，及时反应、适时出击。2005年5刀，中进汽贸抓住德国大众进口车战略调整的契机，丁宏祥亲口带领不到10人的专业团队、连续奋战6天，紧张而高效地完成了与大众中

4、国的谈判，签订了“独家进口大众品牌进口车”的合作协议。这是人众中国第一次把迓口汽车业务全部交给一家中国公司运作。大众屮国的理「11是：中进汽贸在进口贸易领域有着丰富的专业背景、良好的企业信誉、通畅的政府关系，以及雄厚的资金实力。这次合作奠定了屮进汽贸一个传统汽车贸易企业市场化生存的“重生”。直到今天，大众中国与中进汽贸携手同行了五年。截至2009年，大众进口午批发量rh2004年的618辆急速增长到2009年21476辆，翻了35倍；销售额从不足4亿元增长到逾84亿元,翻了22倍。两次转型：占据行业制高点一个

5、有志丁•占据行业制高点的企业，首先需要掌握改变口我的主动权。就中国进口汽车市场而言，跨国汽车公司某些经营环节选择外包服务时，非常注重本土专业化、成本最小化、服务品牌化等凶索，这为规模化、专业化的汽车贸易服务商提供了商机。2008年初，中进汽贸确定了“向业内受尊敬的多品牌综合汽车贸易服务商第二次转型”的战略定位，这无异于一次“重新创业”。在进口汽车批发服务领域，精准、快速的操作，就是在创造效率中获取价值。2007年底，屮进汽贸依据屮国乘用车市场屮越野车发展势头强劲的趋势，建议并协助老搭挡美国通川和上海通川引进昂

6、科雷越野车。在短短4个半月后，昂科宙项口的3C认证完成了，这比普通认证流程节省了5个月时间。2008年下半年，项1=1进入止式运行阶段，中进汽贸的专业团队在仅仅10个工作H内完成了报关、商检和发车工作，创造了这一行业的奇迹，为商殆车的零售终端赢得了更多的销售时间。昂科雷项H是中进汽贸向“综合汽车贸易服务商”转型中的一次大胆尝试：在进口车批发业务中捉供长链条增值服务，从市场分析、车型选择、认证协助到报关开证、仓储物流、资金融通、订货管理、终端零售……国际化、标准化、全方位的快捷服务，赢得了更多跨国公司的信任。2

7、009年，由中进汽贸负责进口的进口大众、克莱斯勒•吉普■道奇、通用欧宝、通用别克昂科雷等需牌或车型的市场份额已占到屮国进口汽车市场份额的9.2%。屮进汽贸进口车型份额不断提升，成为各大跨国公司重耍的战略合作伙伴。把核心业务做精、做透还不够，还要围绕进口汽车批发这一主业拉长整个汽车贸易服务行业的产业链。因为从全球汽车行业发展趋势看，价值链的利润止在从制造环节向服务环节转移，汽车后市场存在巨大的运作空间。经过6年的努力，中进汽贸已经基本形成了以“汽车进口批发、汽车零售服务、汽午物流园区”为核心业务，以“汽车租赁及

8、旧车、汽车改装、汽车电子商务及传媒”为重点拓展业务，以“汽车核心零部件制造、汽车金融及战略投资”为重点探索业务的较为完整、科学的发展构架。持续创新：构建企业核心能力创新创造价值，持续的创新力造就企业持久的成长力。在丁宏祥眼里，创新就是企业日常的一项经营业务，而企业经营者的职能就是推动创新、实现创新。从2008年起，中进汽贸的各部门、各子公司在年终时都会钏足劲争取“公司创新奖”。落实公司“以人为本”的