精益生产推行失败的原因剖析

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1、精益生产推行失败的原因剖析1,Blame一Storming-…改变鬲层的思想精益生产有它相应的实施工具，精益生产的灵魂就在于全体员工参与的持续改善动力，持续改善使得企业效率不断提高，每天都在进步，如果一个员工或一个业务单元提出冇不合理的地方，人们马上组织相应的改善队，对次进行分析改善，直到满意的结果，然后寻找下一个改善项目。在这个过程中，公司人员所需要的精益意识将直接影响着精益主产的再牛性。精益主产不同于其他的项目改善，待项目结束示，改善就结束了，环境是在不断变化，所以改善的效果在一定吋期内，对企

2、业来说是效率高的，但过了-•段时间后，环境改变后，原来改善的结构就不符合新的耍求了，又需要新的模式。这个过程是个连续的，不容易看见的过程，如果只是象一般项目一样，过一段时间再检讨改善的必要性，那么改善必然落后于环境的要求,而这样的改善还会遇到來白纽织结构各层次人员的抵制，因为很多人是不愿意变革的。精益生产的改善是每天都在进行，一个连续不断的过程，这样可以使人们具有很好的改善意识和不满足于现状的良好心态，另外长期连续不断的改善可以使公司员工不断学习和总结出新的改善方法和工具。要使公司员工具有这样的精

3、益思想，需要对公司文化等各方曲都进行变革,但可悲的是,很多公司认识不到这一关键的因素，所以常常使精益牛产项口半途而废。所以实施精益牛产的核心是改变公司全体员工，包括总经理的思想意识。当企业员工思想具有精益思想后，企业也就形成了一种粕益文化，这对粘:益牛产实施是具有很强的再牛性能的根本。责任风暴（Blame-storming）法是精益生产用來改变思想意识的很好工具。顾名思义，责任风暴就是要层层找出每个人、每个部门的根木责任，也就剥了问题的外衣，找到问题发牛•的最根本的原因，从根本上解决问题。责任风暴

4、作为精益思想意识改变的工具，它要求公司领导在具有了很好的精益思想后，由公司高层领导（一般为总经理或副总经理）主持会议,在会议上，力图通过解决一个问题的形式来达到改变公司员工的思想意识，使其达到榕益。责任风暴的参与者一•般都以公司小层干部为主，因为他们是公司承上启下的关键纽带，对公司战略的执行有着肓接的影响作用，而他们又肓接面对基层员T,可以直接影响基层员工的行为意识。责任风暴法力图通过一定的规则与程序来保证从根本上找到问题的发生原因。因此，责任风暴的纟R织就决定着对问题的解决深度。从程序来说，责任

5、风暴法有以下几个关键环节:①确定议题。一个好的责任风暴是从问题的全面性，涉及面的宽广性进行阐述开始。因此，必须在会前确定一个明确的议题，使与会者明白此次会议要解决的问题。这个议题最好是公司内一个星期发牛的较为严重的问题，并rfl会议主持者（总经理或副总经理）亲自确定，在确定将此问题作为责任风暴的主题示，应提前通知相应的与会人员，让每个人都有准备。并要求每个参与的屮层T•部在会议前需要做出白己部门应该负担的问题解决对策，包括祈定对策和永久对策。②会前准备。为了使责任风眾的效率高，效果好，需要在会前做

6、一些准备工作。如收集一些资料，相关部门可以合作在会前对问题进行仔细的确认，以便做出各自合适的暂定对策与永久对策。另外，对发生的问题，会议主持人的协调人员（通常为主持人的助理）需要将问题做成一个责任风暴问题单，并将该单子发放到各会议参为人员和各部分。每个参与人员根据口己所做的对策填写该单子，并在会议上需要报告。还有一点很重耍的是，该问题的解决对策，需要在全公司做水平展开，以防止公司其他部门今后的类似事件发生。①确定人员与会议貝体时间。责任风眾主要山公司中层管理干部和事件肖事者参与。一般來说，公司每个

7、业务单元、每个部门的经理和副经理都应该参与，具体情况还需耍视工作情况而定。但一般来说，每个部门应至少有一人参与，而且必须是屮层人员，如果正职经理不能参与，则副经理必须参与。②分工说明。责任风暴由总经理或副总经理主持，由其助理做记录。当然该助理必须懂得如何组织i个责任风眾会议，这样会议的而期工作可由该助理替主持人完成，主持人的作川是在会议上对各人员、各部门的工作进行刨根问底的追问，这和丰田的精益生产专家大野耐一的5个为什么很相似。主要通过寻找哪怕只有一点点关联的关系，找岀各员工、各部门的失误之处。③

8、纪律规定。对于责任风暴，可要求一些严格的纪律，要求参会者遵守。如明确规定在责任风暴会议上全体人员应关闭手机；不能说“不知道”、“这和我无关”等话语；不得中途借故离开会场；任何人都可以对别人提出问题，而别问到的人员必须作出相应的解答，不得推卸；与会者要相互尊重，不得进行攻击等。④学握时间。会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死，具体吋间长短，要看问题原因剥离的程度，如果部分员工思想顽固，则可适当延长；如果各部门人员都能很好的主动承担责任，贝阿适当缩短会议时间。但在进行质疑提问时，被问到