浅析建行人力资源管理问题及解决对策

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1、浅析建行人力资源管理问题及解决对策摘要：人力资源是经济发展的重要资源，但人力资源又是稀缺的，如何最大程度地发挥人力资源的作用，加强人力资源的管理已日益成为企业管理的重要内容。人力资源是保持商业银行竞争优势惟一潜在的资源。然而目前我国商业银行人力资源管理中还存在着一些不足，这些缺陷阻碍了银行效率的提高。笔者对当前建行人力资源管理中所存在的问题进行了简要的分析,并提出了相应的解决措滋。关键词:建行，人力资源，解决对策一、建设银行人力资源管理的现状近些年，建行一直致力于人力资源管理的改善，出台了全新的人力资源管理机制。但建行的人力资源管理中还存在很多问题，这些问题

2、严重影响着日常工作的顺利运转，主要问题如下：1•优秀人才流失压力，且员工趋向“老龄化”，后备力量明显不足。商业银行中流行着一句话：四大国有银行是我们免费的培训机构。从这话中就可以听出来，四大国有银行中有大量的人才流入商业银行。这些流失的人才当初之所以到国有商业银行求职，只不过是为了保证自己在找不到更好的就业机会时能够给自己留条退路。造成人才流失的根本原因就是职工的合法收入偏低。2.人力资源配置不合理。虽然建行一直在努力给员工提供最大的发展空间，但是还没有真正的建立起完善、科学、合理的内部人员流动机制。首先，建行一方面在不断地引进人才，但是另一方面由于内部资源

3、得不到充分利用出现了人力资源闲置现象，且一线员工的压力过大。据了解一线员工除了做出纳外，还要分到拉存款、推销保险、基金、信用卡等任务。其次，由于存在各层次、各岗位人员调配及区域性分布不合理，在一线员工中，有的还是重点大学毕业的本科生，这使得人力资源得不到充分的挖掘与利用，也致使这些员工心里产生不满情绪，影响工作的积极性。3•人才培养和适用的矛盾。由于受到经营效益和费用指标的限制，建设银行现行的投资方向往往只侧重于营业网点的装修、技术装备的改进和安全防范设施的完善等物质资源的投入，而对于员工的素质教育、继续教育和培训等人力资源投入力度不大。4.绩效考核手段单一

4、，无法对员工的工作绩效做出正确评价。目前，绝大多数商业银行的绩效考评制度都是一张只是粗略性的几个问题或选项表单，这些设计上的不完善造成绩效考评制度常流于形式，缺乏信度和效率；其次，在考核中存在明显的晕轮效应。一些商业银行往往以业绩为考核重点，导致一些员工只因业绩好而受到较高评价，忽视了其他能力的考核；再次，在绩效考核中有趋中倾向，通过现行考评手段几乎所有员工都被评定为良好，这些评价结果使绩效评价失去了对员工的评价考核目的，也失去了对员工激励等方面的积极作用。5•薪酬分配不合理，未起到积极的激励作用调查显示，大多数商业银行的薪酬制度仍然是计划经济体制下的形式，

5、薪酬分配主要依据员工的行政级别，与员工从事的工作岗位关系较少，挫伤了那些从事高知识、高技能工作的员工工作积极性。薪酬分配中依然存在"平均主义”现象，"干多干少一个样”、“吃大锅饭”，没有有效拉开干多干少、干好干坏的差距，不能拉动员工工作积极性。薪酬结构不合理，现行的薪酬管理很大程度上是对工资的管理，而奖金、补贴、福利及股权等在薪酬中未得到很好体现。二、现代企业人力资源管理的特点人力资源管理是随着社会经济的发展而变化的，近五十年来人力资源管理的发展经历了三大阶段：事务性管理阶段、分析服务管理阶段、战略性管理阶段。现代人力资源管理已经发展到了战略性管理阶段，这一

6、阶段的人力资源管理有着自身的特点和特殊任务：1.建立新型员工关系。新经济时代，组织日渐成为专业管理取向的组织，即没有固定的组织形式，组织界限不明确,管理制度弹性化，上下级关系模糊，合作互补关系取代层级关系。2.帮助员工发展，满足员工需求，吸引和留住优秀人才。在不断变化、全球性技术作用日趋突出的经济环境中，寻找、留住优秀人才是企业成功的关键，是企业具有竞争力的根本。因此，企业一是要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务和产品，考虑员工个人在企业工作过程中人力资本的增值；二是要设法提升员工的工作质量，使他们通过在本企业的工作和生活实现自身的人生价值

7、和目标；三是要提高员工的流动成本和流动风险，制约轻率的，泡沫化的人才流动。最后，由于“终身就业”这一心理契约将得到普遍重视，企业要构筑包括经济和非经济两方面的复杂报酬体系，以满足每个员工的要求，并帮助他们发展。3•利用信息技术，实现虚拟化管理。人力资源管理需要利用信息技术将处于不同地方、不同组织的人力资源有效地整合，建立本企业的网络文化，如网上招聘，网上培训，网上沟通，网上考评等。三、进一步改善建行人力资源管理的对策1.改善用人机制，完善激励机制完善激励机制度必须同经营目标责任制考核挂钩，形成激励和约束相结合的机制，以促进建行整体效益的稳步增长。在内部要改革

8、平均主义，要学习外资银行，建立起灵活的分配机制，让多