效率管理的流程

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1、效率管理的流程效率管理的首要程序是确定效率标准，分析当前的管理状况，将当前的管理状况和效率标准进行比较。1・确定效率标准管理所有的活动首先需要有个检查衡量的效率标准。没有效率标准，管理就无从谈起。效率标准是衡量实际管理丁作绩效的依据和准绳。效率标准通常来源于组织机构在其计划阶段所订目标，但不等于组织目标。在具体的业务活动中，笼统地将组织的计划目标作为标准是不行的，必须根据具体的作业特点设置标准。例如成木、利润、工时、单位产品的材料消耗定额等等。标准最好是定量的，但也有许多标准不容易定量，如工作态度、人群关系、道德水平等，这些虽然不能定量化，但是仍然应该提出一些定性的标

2、准。2.分析当前的管理状况分析当前的管理状况就是衡量绩效。所谓衡量绩效就是对组织的运行效果作定量或定性描述，根据所描述的信息來评估实际工作的优劣。衡量绩效是管理过程的重要环节，但管理的目的不是为了衡量绩效，而是为了达到预定的绩效。实际工作情况与标准Z间有无偏离，有多大偏离，这是采取管理措施的依据，只有能够得到偏离信息才能有效实施管理。衡量绩效的工作是一项严肃、细致的工作，它直接关系到能否实现管理冃标。有些活动是容易衡量的，例如生产活动的产量、质量、销售业绩，有些状况的衡量需要用专用的测量仪器，还有些情况根本无法准确衡量，例如人员的思想状况、激励程度等内在的心理状态，由

3、于无法直接观察，只能凭推论来判断。另外一个普遍的困难是如何考核企业高层管理人员，由于高层管理人员本身的工作内容难以确定，对其T作绩效当然也难以评估。一般而言，丁作的技术性质越少，建立标准就越困难，绩效评估也越难完成。3.进行效率对比把管理的实际成效与既定目标要求相比较，若二者完全吻合，就不需要改变或调整原H标和控制状态。但这种情形在管理实践中极其罕见。在绝大多数情况下，管理的实际成效与既定冃标Z间存在着不同程度的偏差，如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏斧存在，才需要我们去做工作。这个偏魁，就要求我们进行效率对比。这就需要管理者实施管理和控制，以调整日标或消除偏差、

4、解决问题。管理成效与既定目标相比较，一般有三种情形：成效或高于或等于或低于既定忖标要求。若等于既定H标，那这是最理想的状况；若高于忖标，管理者就应当重新确定冃标，或维持原冃标以实现超额完成任务；若低丁冃标耍求，管理者就应当寻求问题的根源，纠正偏差，以求最终达成H标。按照效率标准来衡量实际活动的成效的最好的办法应当建立在向前看的基础上，例如控制某一产品的生产进度，仅仅控制整机产品是不够的，应当追究到部件、零件、在产品、原料和材料的生产和准备是否符合要求，按效率标准进行比较，这样可使偏差在其实际发生之前就被发现，并采取适当抬施加以避免。一个机灵的、有远见的主管人员常常能预

5、见可能出现的偏差。如果管理者缺乏这种能力，也应尽可能地及早发现已经出现的偏差。管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与效率标准Z间的偏差时，必须进行侨止偏差。矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手，有时候在计划阶段估计前提条件时出错。例如，预测期过分爪观，造成销售额不能达到预期值。找出偏差的原因，有助于确定适当的纠偏行动。当然，发生偏差，也可能是经理人员判断失误，也可能是员工处理不当。在这种情况下，如果羞错比较严重或是习惯性的，就要采取纠偏行动，进行人事变动或考将当事人调去培训。总而言之，只有找岀确切的原因Z后，才能采取相应的行动。二、方案的制定

6、科学的方案制定的过程，需要有健全的方案制定程序和和应的方案制定技术来加以保证。不同类型的方案制定，可以有不同的过程耍求。但一般而言，方案制定程序主要包括方案拟定、方案评价、方案选优、方案补救这四个和互区别又有机的联系的四个步骤，形成一个完整的方案过程。一般通用的方案制定程序包括：1.方案拟定科学的决策要求“多方案选择”，正确与错误、优与劣，都是在比较中发现的。因此，只有拟定出一定数量的备选方案，才有可能经过缜密地评价与对比，从中选择最佳或最满意的方案。多方案比较是做出科学决策的基础。当管理者面临问题时，如果只有一个方案，就很难做岀科学决策。拟定方案不仅要有多个备选方案

7、，而且多个备选方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差界。如果所拟定的备选方案质量不高，也就不可能从中选出高质量的方案。如果拟定备选方案太少，也没有多大的选择余地。所以，备选方案的数量和质量对最后做出决策的影响极大。只有拟定了一定数量和质量的备选方案后，才能找到最有效地达到既定的冃标而乂花费代价最小的方案，作为行动的方案。拟定方案应尽可能用不同的方法，从不同的角度来拟定，拟定方案不仅需用逻辑思维的方法，也需要直觉以及形象思维的方法。在拟定方案中应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等等。只有这样，才能尽可能开发创造性