成功,从培养领导力开始

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1、成功，从培养领导力开始通用电气全球副总裁、中国区董事长兼CEO庞徳明“我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。"通用电气(GE)已经有多年历史，业务遍及全球100多个国家。而今年第一次，GE超过50%的收入来自于美国以外的国家和市场。GE的业务覆盖六个行业，这些都在中国冇所涉足。在过去的15年中，GE在屮国取得了非常好的业绩，这让我们非常H豪。同时，GE也获得了良好的声誉，我们把名声看得比什么都重要，不论在哪里，GE都要成为一个良好的企业公民。GE在中国致胜的因素是什么呢?有三个,首先就是人,以人为本。其次,GE在中国的制造

2、业规模也越来越人，目前有30多个工厂，20多个合资企业，而且这些工厂和企业己经被高度本土化。再次，我们要成为企业良民就耍和政府保持良好的关系，GE在这方面也下了很大功夫，以确保我们始终是中国的刖友。如果说目前有什么挑战的话，那就是如何维持良好发展的趋势。应对这个挑战，GE认为重中之重还是“以人为本另外，GE要逐步深入到中国东北和中四部去，因为中国的“^一五”规划是大力开发以上两个地区；需要强调的是，GE非常关心环境，我们希望通用电气能够采用冇利于环境的技术，为此我们跟清华大学、国家发改委共厚一些技术，目的是使中国的经济发展增加更多的绿色因素。以人为木，科学管理以上我强调了

3、GE的以人为本，这就涉及到人力资源管理的话题。人力资源管理是大家都非常感兴趣的，GE在此方面冇非常清晰的冃的：我们要不断开发人才和卓越的领导，以确保通用的可持续发展。上世纪50年代，GE在美国建立第一所金业大学，就是杰克•韦尔奇领导力开发中心。现在,我们在上海也有一个培训中心，每年培训400()人。这些企业大学承担了重耍的责任，比如:引入战略、传播公司文化、帮助客户理解、培养实际技能等等。GE是一个学习型的组织，这对我们非常重要，这也是GE的与众不同Z处。我们有强烈的学习意愿——从自己的经验教训当中学习，不断创新；也从别人身上学习，扬长补短。GE创造了很多新的学习方法、新

4、的学习流程，让我们的领导不断提升口己的才能。GE的学习由两个部分组成，一是在公司战略层次上的；二是在业务部门战术层次上的。那么GE是如何培养接班人的呢？那些CEO是怎样从崭露头角的新领导走向最高层的呢？GE在此方而有一整套的流程。领导的选拔并非根据学位的简低，我们对待所有人都一•视同仁。此外，GE有一系列的工具，比如：我们要吸引授优秀的人才到GE來，接着培养他们，更重要的是附住他们。人家都知道人力资源对人多数屮国公司来说都是头号挑战，尤其是对于那些跨国公司。人家都求贤若渴，但是髙科技的人才乂很少，所以我们必须把优秀的人才留住。在GE我们冇一套发展人才、测量人才的流程。这个

5、流程会时常更新，而非一次性的活动。通过这个流程，公司听取员工意见，并让他们知道在哪个方面需要改进：我们还有一个内部系统,每个员工都通过这个系统提交白己的工作目标，以及白己的业绩情况和参加培训的情况。我们会对员工的绩效进行不断的评价，以确保能够找到那些授优秀的，而冃是现在授优秀的员工，把他们派到最重要的工作岗位上去。我们尽最花时间和员工进行交流，跟他们探讨他们需要在哪些方面改善，他们提升Z后有多大的机会，或者是他们的报酬会有多人的提高。领导力开发，永不停歇的工程领导力的开发是永不停歇的工程，其屮有以下几个要点：我们相信每个人都要知道他需耍具备什么样的技能才能够成功，因此我们

6、首先要求一个人耍有高度的正直感，同时有所专长，掌握专业领域的技能。此外，他还要了解商业流程，知道这个流程怎么改善、测量，如何与GE的价值观结合起來。也就是说一个领导者要创造一种商业文化，而这种文化在企业的繁荣时期和衰退时期都能够百应不变。GE的领导者要有很好的想像力和勇气，在他所专注的领域是一个专家。他能充分了解产品和技术，了解机会所在。还有，我们的领导人还应该冇清晰的头脑，因为冇时环境很混乱并不断变化，这就耍求领导人能在万变的环境屮总结岀规律來；同时我们的领导人还要关注外部，以客八为本。此外，他们还要在工作中创造沟通和包容性。最后一点，GE为员工提供很多职业机会，一个员

7、工想要有进一步的职业发展，并不需要离开公司。因为公