DH-MB目标管理制度实施规定

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1、1.0目的为激发员工的工作潜能，使本公司内部各阶层的管理人员和工作人员均有具体目标作为共同努力方向，依照东华印艺冇限公司组织管理系统层次逐级形成目标管理体系，建立公司整体目标管理制度，提高经营绩效，促进目标管理制度化，特制定本规定。2.0适用范围本规定适用于公司各部门经理及部门内主任级以上管理人员。3.0定义3.1目标管理体系：最高管理阶层所订的全公司管理目标和各部门经理级的部门管理目标，直到主任级管理人员的职位目标。3.2目标体系：将公司总目标、部门目标、职位目标按照企业组织结构的层级串连起來,构成相互关联的目标体系。4.0职责4.1总经理：负责公司目标管理的奖

2、励总体策划、监督，批准管理人员目标绩效考核成绩和奖惩实施。4.2行政副总：负责公司目标管理策划、组织、宣传、推行实施监控，负责经理级和各部门内主任级管理人员绩效考核，并将考核成绩向总经理反馈。4.3各部门经理：负责木部门日标管理体系的组织和推行，负责木部门内人员的绩效考核标准制定和具体日标的实施。4.4财务部统计组：负责公司管理目标数据的统计工作。4.5绩效管理体系组成员：负责制定各部门目标、考核标准、考核方式方法，完善目标管理体系及考核制度，落实执行到位，以及体系出现问题予以商讨修正解决，并定期参与考评工作。4.6行政部：负责本公司目标管理的具体组织实施、跟进和

3、日常管理。5.0规定内容5.1设定目标管理体系5.1.1设定目标的依据：公司年度的管理总目标及部门目标原则上应于年度开始（元月1日）前一个月设定，总目标的设定以公司核定的年度事业计划及经营发展计划为依据。5.1.2各部门管理冃标的设定应依据公司总日标、上级批示事项、职责任务等事项,由目标管理体系组共同商订。5.1.3各部门内人员职位目标依据部门目标，先制定部门经理、主任职位目标，再由部门经理、主任依据木职位目标要求，分解到部门内各人员职位目标。5・1・4设定目标的基本原则：5.1.4.1上级和下级管理阶层目标应相互连贯，部门目标应为完成上级目标的手段，并符合具体、

4、确实、可行的原则。5.1.4.2管理目标的衡量基准需有标准数值，无法以数值表示的，应以文字叙述完成任务的标准或期限。5.1.4.3目标需标明开始及完成日期，并应注明追踪期间及各期预定绩效标准。5.1.4.4目标需注明达成目标的其它部门横向配合条件，包括外在因素及内部各有关单位的配合。5.1.4.5目标执行时，各部门经理可对部门内部的职位目标做出适当的修正，如须更改部门目标和部门职位目标时，需向上一级主管提出，再由行政副总报总经理批准后方才有效。5.2目标管理计划阶段5.2.1本公司目标分为公司总目标、各部门目标和职位目标三个等级。5.2.1.1总目标总目标是本公司

5、年度经营需要加强或必须达成的重大工作项So山管理者代表组织体系组依据公司年度经营、发展计划及以往各年度经营业绩、当前市场发展趋势，提出总冃标草案，提交总经理审批。3.2.1.2部门管理目标部门冃标是本公司各部门的年度工作冃标。由各部门经理根据总冃标有关项目、本部门的职责和权限，并配合其他部门制订的目标与相关事项，与管理者代表商讨确定。5.2.1.3管理人员职位目标职位目标是木公司各部门的年度工作职位目标。由各部门主任或职位执行人根据本身业务项及直属上级人员的目标，与其直属上级部门主管协商制订。5.2.2设定目标1公司总目标、部门冃标及职位冃标，应针对年度经营实际需

6、要设定，设定的目标应力求明确具体可行，管理冃标项H以三至五项为准，但可视各部门工作特性以增减。5.2.2.2公司各级目标的设定，由上而下，先设定总目标，再设定部门目标，最后才设定各部门人员的职位目标。除各部门经理应配合公司政策及总目标拟定其政策性目标与职能目标外，各部门经理应依据其本部门目标与工作计划耍求，拟定其下属职位的目标。5.2.2.3公司总目标、部门目标及职位目标应连贯一体。下级目标应以达成上级目标为要求。5.2.2.4公司各部门目标和职位目标，均采用上下两级商订方式，由各项目标执行人，与其直属上级主管会同商订。5.2.2.5公司各级目标，均应具备衡量绩效

7、的数据（如交期、效率、合格率）,目标数值不宜过高或过低，应力求与实际情况接近，或较实际估量略高。以增加冃标的挑战性。凡不能订定数据冃标，则应采用文字具体说明。5.2.3各部门经理填报日标绩效考核标准1本公司目标绩效考核标准共分A、B、C、D四个部分组成：A冃标绩效部分：工作目标内容、重要性、设定目标值、考核评分原则，目标的测量方法。B目标绩效部分：各部门配合考核事项要求，评分原则等。C工作心态部分：主要考核与公司上司、部属、同事相互合作，以及岗位职责规范的表现。D工作能力部分：主要考核工作技术水平、管理能力的运用发挥、业务技术提高、知识理论更新情况。5.2.3.2

8、体系组制定