《公司战略与风险管理》复习资料

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1、《公司战略与风险管理》复习资料1、战略管理十大流派学说关于战略形成的精髓思想。设计流派视战略形成是一个孕育过程。计划流派视战略形成为一个正式过程。定位流派视战略形成为一个分析过程。企业家流派视战略形成为一个梦想过程。认知流派视战略形成为一个精神过程。学习流派视战略形成为一个自然发生的过程。权力流派视战略形成为一个协调过程。文化流派视战略形成为一个集体过程。环境流派视战略形成为一个反作用过程。结构流派认为战略形成是一个转化过程。2、公司战略的三个层次：公司战略（此层次战略确定“做什么，不做什么”）、业务单位战略（竞争战略）（此

2、层次战略确定“如何为客户创造价值；如何对付竞争对手；如何提高竞争力”）、职能层战略（此层次战略确定“如何做”）。3、依据战略变革的性质分为两种类型：渐进性变革（特点:在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部分）与革命性变革（特点:在企业生命周期中不常发生；全面转化；影响整个企业体系）。4、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，组织按其存在理由分为两类：盈利组织和非营业组织。以盈利为目的而成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。5、根据产品生命周期理论与波特的五力模型理论（供应方、购买

3、方、潜在进入者、替代品、行业直接竞争对手），潜在进入者最易在成长期向成熟期过渡期进入该行业参与竞争。6、根据产品生命周期理论，导入期的经营风险非常高；成长期的经营风险有所下降，但是经营风险仍维持在较高水平；成熟期的经营风险进一步下降，达到中等水平；进入衰退期后，经营风险进一步降低__总体而言，其经营风险是呈现不断下降的趋势。7、战略环境分析中信息输入阶段包含的内外部分析工具：PEST模型、外部因素评价矩阵（EFE矩阵）、波特五力模型、竞争态势分析矩阵（CPM矩阵）、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。8、描述波特五力模型的局限性

4、：（1）该分析模型基本上是静态的。（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。（3）该模型基于这样假设:战略处理分析结果只是一种理想的方式。（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。9、BCG矩阵（增长■份额组合矩阵）把企业全部的经营业务定位在了四个区域：（1）高增长■强竞争地位的“明星”业务;（

5、2）髙增长■低竞争地位的“问题”业务;（3）低增长-强竞争地位的“现金牛”业务;（4）低增长-弱竞争地位的“瘦狗”业务。10、BCG矩阵的局限性：（1）把企业经营领域分为四类过于简单；（2）矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；（3）无法反映出企业尚未涉足的领域；（4）仅用增长-份额这两个指标来评估战略经营的重要性很可能是不充分的；（5）在实践中，或在具体运用中有很多困难。11、描述SWOT矩阵的原理：SWOT矩阵，可以作为企业制定备选战略的一种工具。SWOT分析法的基本步骤：（1）企业外部环境分析，列出环境中

6、的机会（Opportunity）和威胁（Threat）;（2）企业内部能力分析，列出目前企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）;（3）绘制SWOT矩阵，这是一个以环境中的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵；（4）进行组合分析，对于每一种内外部环境与能力的组合，企业可采取四种战略组合。12、SWOT矩阵的四种组合战略核心思想：SO战略:利用企业内部优势去抓住外部机会；WO战略:利用外部机会改进内部劣势；ST战略:利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击；WT战略:直接克服内部劣势和避免

7、外部威胁。基本活动14、安索夫矩阵（产品-市场组合矩阵）原理图:产品现有产品新产品市现有市场市场渗透战略产品开发战略场新市场市场开发战略多元化15、实施前向一体化战略的适用性。（1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要；（2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势；（3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长；（4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源；（5）企业需要保持生产的稳定性；（6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰。16、实施后向一体化

8、战略的适用性。（1）可以降低产品成本；（2）可以产生以差别化为基础的竞争优势；（3）可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；（4）提高进入障碍。17、实施成本领先战略的风险性。（1）成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时；（2）过于强调削减成本可能会导致公司