人力资源论文陈奎

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1、平衡计分卡在证券公司绩效考核体系的应用研究——以中原证券周口营业部为例陈奎(贵州财经大学，贵州贵阳550025)摘要：20世纪90年代，在长期演变的革础上，西方企业绩效评价系统突破了单纯运用财务指标的传统做法，并将企业绩效评价与公司战略相结合，形成了平衡计分卡。木文从屮原证券周口营业部现存考核体系的不足入手，通过分析公司战略的目标和关键绩效指标考核方法的一般步骤，构建了平衡计分卡，使体系指标的设计更具科学性，最后对公司实施过程中应注意的问题进行了阐述。关键词：平衡计分卡；绩效考核；证券公司一.引言随着我国改革的深入，证券业在经济屮的地位越來越凸现出來。我国的证券公司多是集承销、经纪、自

2、营三种业务于一身的综合性经营机构，但业务范围还仅限于一些传统的投资银行业务，要从根本上改变这种“靠天吃饭”的局面，还必须从治理上下功夫，采用科学的经营管理模式，提高企业的核心竞争力。“你衡最什么，就得到什么”，这句话贴切地形容了绩效评价在公司治理屮的重要地位。本文将平衡计分卡的基本原理引入到证券公司的绩效考评屮，也为屮小券商绩效评估体系改革捉供参考。平衡计分卡包括四个层面：财务层而、顾客层而、内部业务流程以及学习与成长层而。上述四个方面因索以战略为核心，通过相应绩效指标的设计与分解和绩效考核与激励，将企业战略进行层面分解，完成企业由绩效推动战略实施的过程。二、中原证券周口营业部的绩效考

3、核体系的分析1、营业部现行的绩效考核体系及其不足营业部的管理层表示，激励机制对公司的业绩影响极大，一直以来，营业部都很重视服务团队的建设，员工的待遇与个人努力及公司效益挂钩，营业部的绩效考核初衷是激励员工积极性，实现公司财务业绩的提升，虽然实践屮起到了一定的激励作用，但这种单一的考核方式，没有真正实现与战略对接，容易引起管理层和员工的短视行为，归纳起來问题如下：(1)绩效考评制度没有形成体系，欠完整。该营业部的绩效考评体系只涉及对员工个人绩效的考核，缺乏对部门的考评，这导致员工各自为政，缺乏团队意识，个人业绩与部门业绩、企业整体战略冃标Z间存在何种关系并不明确，无法发挥员工推动组织战略

4、实施的整体优势。（2）绩效管理方法缺乏连续性。公司为适应多变的市场竞争形势，不断调整自己的绩效管理方案，当一时的绩效评价结果不能满足公司对绩效的耍求时，就急于寻找新的方法和体系，往往使得绩效管理缺乏连续性。（3）缺少科学的绩效考评指标和权重的选取，彩响考评效果。该公司的指标选取只是跟财务业绩有关，员工的薪酬单纯为客户交易虽:挂钩；另外，指标权重主要是山考核方法的制定者根据主观判断确定，缺乏客观依据，准确度不高。平衡计分卡的设计（1）明确设计平衡计分卡的小组公司将包含公司人力资源部门、总裁办公室、各营业部综合办公室负责人在内的各个管理者组织起來组成了一个平衡计分卡小组，这个具有交叉功能的

5、小组对营业部的各个运行环节有相当细致的了解。（2）确定战略冃标，创建战略地图构建公司的战略地图。平衡计分卡四维度的战略地图包含以下信息:财务指标、顾客指标、内部流程指标、学习与成长指标。（3）确定绩效考核指标公司的关键绩效指标的筛选是以战略地图为依据，从关键因素中分解捉炼出来的。（4）关键绩效指标的筛选1•筛选关键因素；2.推导平衡计分卡的关键绩效指标。（5）绘制因果关系链小组绘制因果关系链图，以便清晰的展示平衡计分卡四个维度各项指标之间的联系，通过因來联系解释平衡计分卡是如何驱动战略实施，进而影响整个营业部战略目标实现的过程。（6）确定权重（7）平衡计分卡应用准备在运用平衡计分卡绩效

6、评价体系之前，设计小组还要做一系列工作:首先，要对公司运用平衡计分卡流程进行说切，编写《平衡计分卡绩效评级系统流程清单》；其次，设计《平衡计分卡与绩效管理制度》，在制度中要对流程进行详细描述，使员工不断向公司战略冃标靠近。（8）战略监测、反馈与修正平衡计分卡实施一-段时间之后，通过反馈情况对公司战略实现的促进力度及时进行分析，对平衡计分卡中所涉及到的指标体系进行修正和完善。4、平衡计分卡设计和实施过程中需耍注意的问题（1）明确企业的战略平衡计分卡需要组织的所有各部门，用绕共同理解的Id标，来支持战略计划的编制和实施。只有制耍订了战略F1标，平衡计分卡就町以围绕这个战略目标进行指标分解，

7、通过专业的设计小组设计出关键绩效指标。（2）高层领导的支持平衡计分卡是一个系统工程，不论是设计过程还是具体实施，不仅要花费大量的人力和财力，而且还需要公司多个部门的配合和有-效地沟通。（3）建立完整的考核制度平衡计分卡绩效评价不仅是一个绩效评价体系，同时也是绩效管理体系，它的成功实施依赖于公司各项制度流程的设计和完善，高深的理论并不能代替可操作的具体制度安排。（4）对员工进行培训平衡计分卡是一套战略管理的体系，因此一定要对员工进行相关培训，让每