商业银行加强客户经理管理和拓展客户的思考

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1、商业银行加强客户经理管理和拓展客户的思考本文发布时间：2008-07-0517:46点击数：1666一、客户管理的措施(一)根据客户管理的需要调整公司类批发业务的营销体系。1•明确界定前后台业务部门的职能，形成前后台部门良性互动的支持关系，提高营销层次和经营水平。重新调整了分行内设机构，推进机关职能转变，使分行从后台走向前台，不仅承担系统管理职能，而且承担直接经营的任务，前台处室直接面向客户提供资产、负债和中间业务等综合服务，形成分、支行共同面向市场，支行间联合发展的整体竞争格局。2.在细分市场和客户的基础上，对不同的客户实施差别化、个性化的营销和服务策略。根据信用状况、规模大小、财务指标、产

2、业前景等将客户细分为黄金客户、重点客户、优质客户、一般客户、限制客户、淘汰客户。在此基础上，实行不同的贷款审批和计划管理政策。如对黄金客户贷款计划随报随批;对重点客户的贷款计划事先报告、优先安排;对优质客户贷款计划只有通过存量结构调整，用清降计划进行安排;对调整、限制、淘汰类客户信用总量只准下降不准増加。3.—级分行直接经营和管理重点客户，实行扁平化管理。对黄金客户的贷款直接上收到公司业务处管理，并把贷款日平均增量、收息额度、对公存款日均余额、国际结算量、利润额等指标纳入处长和处室员工的绩效考核并与奖励工资挂钩。4.对公司类批发业务的贷款风险控制前移到授信环节，改变以往单纯按单笔贷款控制风险的

3、做法。对客户授信这一环节非常严格，确定授信额度的主要指标是客户的实有资本金、所有者权益、上年的实际盈利水平等。这些做法比较符合国际上银行业通行的惯例，也有利于把对信贷风险的控制从单笔业务前移到对整个客户的风险控制上，同时也解决了客户的融资效率问题。5.实行不同特色的客户经理制，建立对公司类批发业务的支持体系。(1)对客户经理等级管理。将客户经理划分为高级客户经理、一级客户经理、二级客户经理、三级客户经理和见习客户经理五个等级。客户经理等级采取考试和考评相结合的办法，依据其政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素来确定,每年评定一次，客户经理在考试合格以前一律确认为见习客户经理，不同级别的客户经理

4、在工资待遇、授权、分管客户的规模上区别较大。推行的《外勤人员考核办法》，将外勤人员按当年绩效考核指标划分为助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理、资深客户经理六个等级，对客户经理实行动态管理，每年年终评审调整一次。（2）对客户经理建立科学的考核奖励办法。对客户经理主要考核业务拓展、工作质量、业务管理水平三大类，每一项指标又细分为多项内容。如业务拓展指标包含新增优质客户、企业存款增长率、贷款归行率、新增外资项目、管辖客户国际结算量、新增信用卡发卡量等;工作质量指标包含有不良贷款下降、不合理信用下降、表内及综合收息率等。客户经理按不同聘任等级，实行岗位工资制，按照“以能定级、以绩定

5、酬、拉开差距、激发活力”的原则，对考核优秀及拓展、管理客户业绩突出者，按各有关规定进行奖励，并根据业务发展的需要按客户经理等级分别核定必要的公关费用。按照考核结果与奖金挂钩的原则，分定性指标和定量指标两个方面进行等级评定和年终考核。定性指标分素质衡量指标（能力结构指标、知识结构指标）和工作态度指标;定量指标以利润指标为核心，对资产、负债、中间业务的考核均依据相应系数换算为利润指标进行考核，即将贷款利息收入、不良贷款变化率、一般存款、同业存款、银行卡业务、国际结算收入、国际结算量等指标按照规定的系数全部折算为利润进行考核，绩效利润指标因客户经理级别不同而不同。（二）个人零售类业务的发展依靠产品创

6、新和不同的营销策略。1•对零售类个人客户进行细分，实施差别化的营销与服务。创办“理财屮心”,推岀客户分层次服务办法，使理财中心成为营俏零售业务的集中场所。根据其“50%的储蓄存款来源于不到1%的大户”这一情况，为避免传统的服务方式导致劣质客户驱逐优良客户的现象发生，在理财中心推出客户分层次服务办法，将客户区分为普通客户、VIP客户、高级V1P客户三个等级（VIP客户标准为：日均存款100万元或个人资产200万元以上客户），理财屮心大厅设有贵宾窗口、大户室、“一站式”个贷办理区、VIP休闲区、VIP活动区等，客户等级不同享受的服务不同。该行还将目前没有业务往来的重点公司客户的重要岗位人员以及证券

7、大户、保险公司VIP客户、多次置业的富裕阶层、发展前景良好的公司负责人等作为潜在的VIP客户进行重点营销。2.依托零售业务品种创新发展消费信贷业务，从而调整信贷结构和客户结构。结合住房制度改革和社会安居工程建设推出个人住房楼盘按揭（抵押贷款），并在辖区内全面推广二手楼按揭贷款、汽车消费贷款、金牛理财个人消费信贷套餐业务。对现有的产品进行资源整合，推出了定期一本通、活期一本通、缴费一本通、银券通、卡