中层管理能力提升

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1、中层管理能力提升中层管理者面临的困难及解决思路在很多企业•里，屮层最难以培养。但总体来说，中层培养的难点的主要原因：是需要屮层能清楚的知道自己的定位、职能与自己的未来。有人说，中层管理人员在工作上成绩突出，收入高于普通员工。小问题工程师解决，大问题老板解决，又不累，又不承担风险。如果你的想法是这样的，那么目前你还做不了中层。中层为什么难以培养？原因太多，一一例举如下（排名不分先后）。1、服务渠道中的中层大多是没有经过系统培训的，多数是原来一线的优秀员工，工作经验，业务经验较多。但是管理基础薄弱，包括一些入门级的管理法则都不了解，更不要说熟练应用。2、在上岗

2、后，无法通过自身努力完成“支持类”工作向"管理类”工作的角色转变，当然这和第一条也有关系，带来的后果是严重的措败感。提升到中层后对能出现的情况通常有两种，一是原來的同事们都疏远口己，二是只能凭原來的和同事Z间的人际关系维持工作，而不是进行应有的管理工作。3、在原来的工作中没有刻意的积累和学习过管理，看问题不够全面，系统。做管理凭感觉、凭支持工作经验，很多事都是“被动应服“，而不是“主动管理”。比如：有位主管，职务是副站长，原来每周六都要女排人员值班，每周六都要问工程师明天有没有时间值班，结果安排不开，甚至从“管理问题”引发“个人恩怨”。其实解决这个问题很简

3、单，只要把所有工程师做出一张排班表就可以解决，这样工程师也町以提前安排值班的时间。这是一个典型的从“支持”变为“管理”的案例。“管理”是什么？就是有顺序的安排好一切，就像消防。“支持”是什么？就是堆一大堆易燃易爆口，等着岀现问题救火。4、中层流动概率和隐患最大。不管是转型成功还是不成功，中层管理都可能遇到这样的问题。一是上级领导变动中层变动可能性就较人。还有在管理岗“救火”和“管理引发个人恩怨”，造成屮层管理者工作量人，时间紧张，业绩差，业务技能与管理技能成反比一系列原因，导致无法出成绩，失去领导支持，失去自信。但这个时候如果其它公司为自己准备了相同职位和

4、稍高一点的薪水，就很容易造成离职。5、“等待”事情发生，而不是“推动”工作进展。这条和“支持”与“管理”很相似，但是作为“源动力”和时间轴来讲，还是要单独拿出来说一次。比如在推动一些项廿时，跟相关人员或部门做事，老是不做跟踪推动，只是等待。最后报怨对方做事不利（员工心态）。6、上级主管也没有能力培训。上级主管能力不强，对中层也没有及时系统培训，导致中层认为口己不受重视、肯定、支持。7、空降来的中层管理人员，成木高，效杲差，通常是企业文化与人际关系最先崩溃。建议空降管理人员一定要先从普通员工做起，至少是先从普通员工的工作中做起，才能更好的融入团队，熟悉和整理

5、管理流程。8、做事没有全局观，没有做过项目、活动、企业管理推动工作。建议从组织小的活动开始，比如一次春游？一次晚会？都可以慢慢培养我们做事的系统感觉。以上的都只是现象，那我想解决问题的思路大概如下：一、止确的口我评估，即关键指标和能力转化为利润的产值。评价一个优秀的管理者不是看他工作多努力，也不是看他成天非常忙。而是看他有没有止确的管理思路，把事情做成流程化，提高工作效率，能把员工能力提高，生产力也就提高。然而这一切的口地都是要能把这些内容都转化为利润，也就是管理者创造的价值。中层管理者万万不能川令多忙来评估自己,那样就进入恶性循环了，只是“管事”，不是管

6、“理”。二、努力学习做管理者的技术，包括：1、基础管理理论学习和应用：目前來说，服务站中层除了读懂《协议》和《运营手册》以外，至少还要懂得并会使用SOWT、平衡计分卡、二八法则、SMART、KPI、PDCA、5W1H>FAB、头脑风暴法、鹼鱼效应等。懂、会这些但不限于此。2、企业文化和团队建设的理解。有些企业是这样做的，开始员工过生日的吋候，公司为员工送上一块牛H蛋糕，是一份惊喜。但是过了不久，牛H蛋糕变成了蛋糕券，再过儿天蛋糕券还需要员工自己排队领……把企业文化做成这样，也够失败的了。3、人员培训与管理：中层更喜欢侧重于管事，事不是管人，事是“死”的，只

7、耍有原则就可以。人是活的，需要有沟通和管理方法，管理人瑕需要的是什么？是与员工的思想、感情进行沟通，发自内心的关心员工的工作，生活和未来的发展。4、口我经理人职业规划：口我重新定位，先把口己想清楚。中层不是不勤奋努力，大多数是对口己没有想清楚，做事方法不正确。中层作为管理者要先想清楚的三件事，我们要管理的是什么？只有“经营、人力、成本”，翻译过來，我们要管理的就是靠什么赚钱？靠谁來赚钱？如何省钱？这可能是所有管理理论甲说的最直白的话了。三、乐于接受上级的培训•指导。做为中层管理人员，要有口学的能力利“强烈”的学习意愿。比如听到了新的管理理论，一定要有学会的

8、想法，而不是听听就可以了。凶为人的讲述、转述都会造成信息丢失，比如