分销型企业渠道增值探讨

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1、分销型企业渠道增值探讨v!^v!^J*k!xJ"k!x%yQ"J"%y7“7">y%yQ.J.Q"Q"7"^T%在市场经济屮，企业产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，满足要求，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。美国著名营销学家菲利浦?科特勒认为：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所冇权的所冇企业和个人。”营销学家斯特恩和艾尔?安塞利认为：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”美国帀场营销协会（AMA）给营销渠道定义是：“企

2、业内部和外部的代理商和渠道商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。”上述定义虽然描述不同，但其内涵却是一致的，即营销渠道就是产品从牛产企业手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。这一通道可直接可间接，可长可短，可宽可窄，视具体企业、具体商品而不同。金业生产出来的产品，只有通过一定的分销渠道才能在适当的时问、地点，以适当的价格供应给消费者或用八，才能通过满足购买者的需要來实现企业的营销目标，因此分销渠道决策直接关系着企业的生存与发展。迈克.波特认为，企业的竟争优势來源于企业在设计、

3、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些活动中的每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。营销渠道相比较与营销组合的其他三个要素一一产品、价格与促销，竞争对手更难以模仿，更容易形成金业的竞争优势。但是在渠道发展的过程中，经常会出现渠道布局不合理、渠道长度过长、市场秩序混乱等问题,使得渠道价值不能充分体现，从而影响了企业竞争优势的发挥。我们服务的客户是国内知名的分销企业，经过

4、-余年的发展，QB公司已经在全国形成了比较完善的分销网络，并H在主要城市设立了分公司和办事处，凭借着儿个国际品牌全国总代的资格，QB公司一直是行业的领导者。但是，

5、由于产品竞争的加剧，市场的逐渐成熟，渠道成员的F1益壮大，QB公司也面临着多方面的威胁：首先，QB公司主要是交换机产殆的分销商，随着传统的交换机逐渐由成长厉期转入成熟期，销售收入增长趋缓，利润逐年下降。客户也尝试利用目前的渠道，引入电话机、安防产品等，由于渠道成员对产品的接受度不高，业务人员对新产胡的抵制与不了解，一直没有达到预期的效果。可以看出，QB公司只所以取得行业领先的地位，其核心竞争力是所代理的产品，真止的渠道价值却没有体现，渠道缺乏包容性，从而导致新的产品很难进入已有的分销渠道。因此，如何提升渠道价值，加强与终端客八的互动是项目组需要解决的一人问题。其次，在渠道运营上，Q

6、B公司采取产品为导向的事业部模式，事业部下面设冇分公司来负责区域的销售，大的经销商业务由事业部直接管理，在公司的初期发展阶段，这种模式对公司的业务拓展起到了促进作用。随着经销商业务的扩人，和QB谈判的能力增强，得到更多的优惠政策和销售折扣，分公司进行区域销售时的价格由事业部统一制定，并且通常比一些经销商的价格高，经销商依赖价格优势进行窜货，造成了市场秩序混乱，影响了分公司的销售，使得任务难以完成，内部抱怨迭起。另外，QB公司着而临渠道扁平化的压力，上游厂商为了获取更人的利润，会考虑询向-•体化的威胁，越过QB进行直销。kl前QB在国内最人的竞争对手是口本NEC,就是进行渠道扁平化，

7、实行直销，抢占了QB将近30%的市场份额。同时，下游经销商为了实现自身利益最大化,进行后向一体化，直接和厂商取得联系，国内苏宁、国美就是成功的案例。结合QB外部行业发展趋势和内部资源能力分析，我们建议QB实施渠道扁平化，逐步减少二级批发环节，拉进与终端客户的距离，降低渠道成木。通过建立高覆盖、高效率、低成木的分销网络，应对来自于厂商的竞争威胁，构建相对于厂商的竞争优势；同时通过强化基于产品应用的强大的增值服务能力，应对來自于传统TT分销商的竞争威胁，构建相对于传统分销商的竞争优势。项目组采取四步对QB进行了渠道规划。笫一步：对各区域市场进行深入分析、评价，提出市场分析报告，明确区域

8、市场的战略地位。目询QB公司设有北京、上海、广州、深圳四个平台，在南京、武汉、杭州、成都、西安、沈阳等地设有分公司，各个区域的市场状况有所区别。因此，我们利用区域市场评估矩阵对每个市场的容量、增长潜力、竞争状况以及客八购买习惯等因素进行分析，结合QB在每个区域市场的市场份额、主要销售产品组合、价格体系，从中找出每个区域市场中QB存在的问题,从而得到每个区域市场的吸引力指数。第二步：根据业绩、诚信、能力、与QB的匹配度四个维度对经销商进行评估。从长期来看,对员工绩效不进