对分销渠道进行增值管理途径

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1、此文献由监理英才网提供对分销渠道进行增值管理的途径渠道状况　　近年来，价格战和变相的价格战波及了一个又一个行业：从PC到航空业，从零售业到计算机软件，从家电到食品，从汽车到妇女用品，都未能幸免。经历价格大战，即使是幸存者也几乎没有不伤筋动骨者，更谈不上谁是赢家，因为这其中根本就没有赢家。　　耐人寻味的是，前些年的价格竞争是企业以价格为竞争手段，谋取更多市场份额的主动行为，而近年，尤其是2000年却是很多企业不得已而为之的被动行为。在现实中，企业在分销商的压力之下，不得不降价，不得不促销，不得不投入越来越多的广告费用。这么多的“不得不”集中反映了中国企业存在的严重缺陷。　　中

2、国城市的经济改革是从流通体制开始的，这项改革表现为两个方面，一是传统商业体制和体系的改革，一是制造商分销渠道再造。　　传统商业体制和体系的改革最主要表现是打破统购统销机制、机构，激活大型零售商业，表现为大批个体从业者进入批发业和零售业。客观地说，中国工业企业的分销渠道再造，正是围绕利用和扶持个体分销商逐步展开的。从某种意义上说，中国工业企业的发展，是以争夺分销商为主线的。它们的荣辱和兴衰都维系在分销商的能力和效率上。　　流通体制改革之初，企业的分销竞争并不激烈，相反，由于商品紧缺，市场竞争主要表现为分销商（主要是大商场和部分个体商户）对货源的竞争。随着市场形势的变化（主要是

3、供求关系的变化），市场竞争逐步演化为对大商场的争夺。由于中国大型零售业进步缓慢（这种缓慢一方面表现为对城市的覆盖率有限，另一方面表现为对农村鞭长莫及），工业企业逐步将注意力从大型零售商场转向分销商。这一变化已经预示着中国原有的商业主力从顶峰走向低谷，并最终成为大型分销商的附庸。为数众多的商场从高利润到微利，到难以生存，到出租柜台，每况愈下，经营惨淡。　　当市场权力从大型零售商转移到分销商之后，中国的批发业迅速兴起，并在过去十多年的时间内形成了覆盖城乡的、发达的分销体系。但令人遗憾的是，这个分销体系尽管发达却很不健康。　　从分销商来说，由于良好的市场机遇和企业的“众星捧月”（

4、往往一个大分销商会受到众多大中小企业的青睐），规模迅速扩大，但经营能力却提升缓慢。它们没有业务队伍，没有信息功能，没有管理功能，没有长远打算，不能正确处理和企业的关系。可以肯定地说，2000年的“郑百文事件”如其说是事件，不如说是现象：它代表的是不思进取、不能随着市场变化持续进行变革的大型传统分销商的最终没落。这种没落，在未来的二、三年时间内会更明显、更普遍，分销商如何反败为胜，制造商如何重整分销渠道已经非常现实地同时摆在分销商和制造商面前。此文献由监理英才网提供　　从企业来说，这个分销渠道是以一级分销商为主建立起来的，企业既没有完成对一级分销商的培训和改造，使其成为自己的

5、战略伙伴，也没有能够找到可行的方法实现对一级分销商的有效管理，更没有能力控制和引导下游分销商的行为。随着分销渠道规模的扩大，分销渠道和分销商的异化现象越来越严重，中国企业随着规模扩大，发现“路”越来越“陡”，甚至无路可走，2000年的“国美”现象，成为这种状况的最佳案例。　　撇开政府作用，从某种意义上说，市场秩序是由于企业行为和分销商行为决定的，企业没有能力规范分销商的行为，分销商缺乏缺乏自觉和自律，这样中国市场秩序混乱就不足为奇了。　　值得注意的是，并非只有中国本土企业存在渠道危机，跨国公司在中国的子公司同样存在这些问题，它们唯一值得骄傲的只是由于管理比较专业和人员素质较

6、好、危机程度略低而已。渠道创新的障碍　　分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的15%-40%。这个数字也反应了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、别出心裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。　　中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只偏面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。　　技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统分销商和最终客户直接打交道，比如在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外物流领域也涌现出大量革新，包括

7、可靠高效的隔夜快递和即时跟踪分销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的再造创造了条件。　　与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造了机会。比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等。这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？一、渠道机遇很难发现　　多种原因造成渠道机遇辨别的困难。　　首先，消