第七章 组织结构与组织创新

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1、第七章组织结构与组织创新第一节组织结构一、组织结构的含义组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。二、组织结构维度（组织结构的基本构成要素）（一）权力等级（组织层级）：高耸型、扁平型（二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯彻组织效率原则)（三）管理幅度：某一管理职位可直接控制多少组织员工（1）当管理幅度宽（人数多）时，组织本身趋向扁平型。反之，组织趋向高耸型。（2）控制幅度要合理，不能太宽也不能太窄。太宽时，容易造成权力层的勾心斗角，降低其凝聚力；太窄时会造成人力资源的浪费。（四）直线和参谋职位占据直线职位的职员拥有决

2、策权，占据参谋职位的职员只有建议权。（五）分权（1）分权可制约权力（2）分权可有效地为社会、市场、员工提供服务。三、影响组织结构的主要因素（一）技术创新的要求（二）环境不确定因素（三）愿景目标与公司战略的选择四、组织结构理论（一）古典组织结构理论泰勒（美国）：1、作业职能与管理职能分离2、管理的例外原则法约尔（法国）：1、跳板原则2、直线参谋机构：增设参谋职位，为直线职位上的管理人员提供决策服务韦伯（德国）：1、组织必须依照制度、规范来运转2、对组织结构分层的研究：顶层——决策中层——执行决策下层——作业（二）人际关系组织结构理论：（1）主要研究非正式组织的构成基础、过程、功能；（

3、2）从情感和人的需要来解释非正式组织结构变化的原因。（三）现代组织结构理论（一）权变组织结构理论（强调管理者根据组织内外因素的变化而进行组织结构设计和组织结构调整）（二）环境决定组织结构理论（外部环境——自然环境与社会环境——来决定组织结构的变革）三）经济学组织结构理论1、代理理论（随着股份制公司的出现而出现的一种理论）2、交易费用理论（控制股东所委托的代理人的理论）（四）流程再造理论减少不必要的劳动分工剔除不必要的部门给员工以相当的决策权减少不必要的层级第二节组织设计一、组织设计的原则1、目标任务原则2、分工协作原则3、指挥统一原则4、有效幅度原则5、集权分权原则6、执行监督原则

4、二、组织设计的步骤1、明确目标2、分析目标，形成业务流程3、设置部门4、设置岗位与工作5、制定管理制度三、组织设计的趋势1、组织结构扁平化（高耸型组织结构到扁平型组织结构）2、组织界限模糊化（虚拟企业）3、组织运营信息化4、组织管理知识化四、工作再设计（一）工作轮换法（把员工从一个岗位轮换到另一个岗位：减轻员工对工作的厌烦感）（二）工作扩大化（扩大工作的范围，使员工有更多工作可做；新工作与员工以往的工作相似）（三）工作丰富化深化工作的内容（四）弹性工作制度1、核心时间与弹性时间结合制2、成果中心制3、紧缩工作时间制第三节组织创新与组织发展一、组织创新的内涵组织创新指依据外部环境和内

5、部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，以提高适应生存和发展需要的应变能力的过程。二、组织创新的内容（一）以人为中心的组织创新（知识、价值观、态度、人际关系）这种创新方式分为三个阶段：解冻改变再冻结2、以结构为中心的组织创新（1）组织结构构成成分的改革：权力（等级、分散程度）、分工协作方式、管理幅度、岗位与工作、直线、参谋职位（2）组织结构类型的改革（直线型、职能型、直线职能型、委员会型、矩阵型等）（3）制度等的改革3、组织过程的改革以任务为导向精简业务流程压缩管理机构提高人力资源的利用率第三节被领导者（三）组织创新的程序1、认识改革的力量及需要2、明辨问题3、确定组织创新

6、的内容4、认识限制条件.5、确定解决问题的方法6、事实变革的计划7、检查变革的结果（四）组织创新的障碍1、组织惯性2、组织的保守倾向3、既得利益者的恐惧4、创新风险5、领导者担心权力系统受到威胁6、对组织创新缺乏有效的保护四、柔性组织设计（一）柔性组织的内涵及个性特征柔性可解释为组织适应变化环境或环境带来的不稳定性的能力，因而可以认为柔性组织是一种具有不断适应与调整能力的组织。的等级层次3、（二）柔性组织的个性特征可归结为1、核心作业2、扁平自我管理的团队4、智能至上5、相互依存的微型经营单位6、多种形式的联盟7、网络结构8、全球经营思想（三）柔性组织的市场行为特征1、寻求联盟2、

7、竞争性合作3、组织学习：组织适应一定目标而对预期市场环境变化的反应和行动的过程五、学习型组织（一）含义：指的是一个能不断增强其创造能力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够“学习”知识的组织。（二）特征1、组织成员拥有一个共同的愿景2、组织由多个创造性团体组成3、善于不断地学习4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充分自主，并对产生的结果负责）5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作与学习相结合）6、组织边界被重新界定7、组织成员家庭与事业平