IDS金融服务公司（案例）

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1、案例10-1IDS金融服务公司IDSFinancialServices一、分析讨论通常包括以下四组问题：诊断出隐藏于不良绩效之下的问题。对行业和竞争情况的考虑。仔细地理解顾客、“产品”(如金融计划关系)和销售人员。如何采取具体行动。对前三组问题的讨论不一定非遵循这个顺序，可按任意循序或者同时进行。二、问题诊断讨论者通过各种方式分析IDS所面对的问题，以下是可能找出的问题：竞争压力越来越大。案例第二段指出“金融服务市场的竞争越来越激烈”，并在第2页的最后对此做了仔细的分析。竞争的激烈程度可以从案例附表10-1-1中看出来：11家过去从事各种其他业务的全国性公司都在公众面

2、前说自己是金融计划提供者。问题诊断管理人才的匮乏。案例第二段中说地区经理人数在1986年中～1987年间减少了5%。而且如附表1所示，地区经理的人数在1984年底～1986年底之间的年均增长率为7.4%，同时销售人员的年均增长率为13.8%。附表2指出地区经理的流动率从1984年的16.8%增加到1986年的18.5%。案例中还说，1984～1986年间离开职位的地区经理中只有19%是提升到了分部经理的位置上。问题诊断销售队伍的管理正出现严重问题。销售人员的流动率为22%(由附表10-1-13中的保持率得出)，而且，现在四个多销售人员的净收益才赶得上1980~1986

3、年间一个销售人员的净收益，这表明在销售人员的管理方面确实存在着重大的问题。而且，有证据表明这可能与报酬有关(例如IDS报酬体系中非现金的成分较高，且报酬方案种类繁多)。问题诊断总部方案与实地结果之间可能存在着不协调。不协调可以从对金融计划的侧重中反映出来。尽管3年多来，金融计划一直是IDS的战略重点，但全部客户中只有11%购买过金融计划，而且与公司有两年以上关系的客户中仅有4.6%购买过金融计划。1986年，计划人员人均销售10个金融计划(案例附表10-1-7中70,620个计算机准备的计划加上4,429个分析专家准备的计划，再除以7,748位在职计划人员得到该数值)

4、。平均一位计划人员有180位客户(1,393,757位客户除以7,748位在职计划人员得到该数值)。作为比较，IDS两个竞争对手——IntegratedResources和FSCSecurities的一位计划人员平均拥有300位客户。问题诊断尽管IDS及它的金融计划人员花了$7.5million在四项能够产生客户线索的新客户营销方案上(见案例附表10-1-10)。但是研究表明，计划人员对所购买的客户线索只利用了一半。而且一些主管人员怀疑，客户营销方案只是使计划员在减少工作时间的同时，仍得以保持他们所想要的收入。问题诊断管理人员设定的目标过高。也许是过去3年的业绩过于突

5、出，使IDS的管理人员过于乐观，从而设定了不切实际的目标(例如1987～1990年收入和利润的年增长率分别为30%和24%)。一些人断言这是最大的问题，而另一些人指出1984~1986年收入和净收益的年均增长率都在30%左右，因此管理人员只是维持了原来的增长率而已。问题诊断IDS并非如Golub所想的是一个集中控制的集权式组织。尽管新的管理班子已经管理了3年多，但IDS仍然是个不断演变的组织。它虽然已经不再是过去销售金融产品的独立承包人的松散联合体，也并没如它所热切盼望的那样成为一个集中控制的金融计划组织。三、行业及竞争关于行业，人们一般会提出以下两个观点：“金融计划

6、”的说法太宽泛了而几近无用。公司宣称的金融计划包括提供储蓄帐户和证券存款等方面的存、贷款的相关业务，及由律师草拟意愿的服务。超大型公司都注重在全国范围内分销，IDS也是如此。行业及竞争附表5比较了被IDS管理人员列为最具威胁力的3家公司——MerrillLynch(ML)，IntegratedResources(IR)和FSCSecurities(FSC)。注意ML是竞争者中业务最不接近于IDS的公司，它并没有将金融计划作为具主导地位的战略重点，而且其金融咨询人员的培训及报酬方案并不激励金融计划。相反，IR和FSC尽管比IDS小得多，但都把业务界定得类似于IDS。他们

7、拥有雄心勃勃的计划，扩充销售队伍，而且都在从IDS挖销售人员。四、客户、产品及实地销售队伍客户、产品(金融计划)和IDS实地销售力量是本案例讨论的核心。这三方面经常是高度地结合在一起。客户、产品及实地销售队伍客户初一看，金融计划的市场似乎非常大，总共有35million户家庭(年收入超过$25,000的家庭为42million户，尚未拥有金融计划的家庭占84%，见案例P824)。然而，只有2.45million户(7%)的家庭表示可能在未来的12个月中购买一份金融计划。剩下来的家庭中有6.67million户(19%)已经认真地考虑要拥有一份专业的金