创建高绩效企业文化高级研讨会

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1、培训授课内容PPT参考资料根据03-11-20参加“创建高绩效企业文化高级研讨会”资料制作的PPT2003-11-24人力资源部制作目前广泛使用的绩效管理体系MBO目标管理的绩效管理体系KPI关键指标绩效管理体系360度绩效管理体系BSC平衡计分卡绩效管理体系阻碍绩效提高的常见障碍部门间的职能壁垒部门经理绩效目标互相矛盾跨部门业务流程未能与战略目标一致岗位说明书与战略绩效目标不一致绩效目标、奖金制度和业务流程不一致奖金制度不支持绩效的提高不注重员工的能力发展平衡计分卡实施说明图确立战略战略目标---财务客

2、户运营学习和成长部门目标---财务客户运营学习和成长个人目标(绩效管理系统和能力发展)绩效薪资体系跟踪绩效分析反复调整平衡计分卡体系结构财务角度业务绩效杠杆我们的财务目标是什么？客户角度价值定位客户的期望和认可的价值是什么？(价格、质量、时间、成本、效率、形象)流程角度价值链：高绩效要径运营流程和企业内部管理流程学习和成长能力发展要求我们必须如何发展员工、信息和文化才能实现目标(技能和能力、技术和数据库、知识资产、学习方法、企业氛围气候和文化)平衡计分卡建立纵横向纵向：公司平衡计分卡(目标、指标、目标值)

3、-----部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-----个人平衡计分卡横向：内外供应商---部门平衡计分卡(目标、指标、目标值)-----内外供应商开发部门和个人平衡计分卡部门平衡计分卡从公司平衡计分卡分流出部门目标—为实现公司平衡计分卡，从其他部门的主要需求和期望出发设定目标—为实现公司平衡计分卡设定部门目标开发个人平衡计分卡由部门平衡计分卡分流出个人目标—个人要负责的一个或几个流程的步骤—工作职责(职务说明书)中的工作描述包含其中个人绩效考核个人考核成绩组成：员工个人绩效+能力发展+(态度)能力素质模

4、式(指公司成功到关重要的和对各部门成功重要意义的能力)包括*核心能力(那些对各个层面，各个部门都需要的对公司成功至关重要的态度、素质等，如团队合作、服从制度等)*专业能力(那些对各个部门、各岗位特别需要的专业技能：库存管理、打字等)决定的关键胜任能力胜任能力所有员工中高管理人员创新/应变**学习**协作*沟通**行动/执行力*领导*战略管理能力*发展辅导他人*例：战略管理能力的描述该能力表现为：了解现行策略，着眼于未来而进行思考，并制订可行的策略性计划1使行动同眼下的短期目标一致：让所开展的工作符合短期目

5、标的要求，理解上级所设定的短期目标重要性，并为此确定各项工作之间的轻重关系。制定行动计划，细化到人，时间和事。2使行动同长期目标相一致：让所开展的工作符合长远目标的要求，理解上级所设定的长期目标重要性，以及这些目标与自己工作之间的关系，均衡短期、长期目标的实现。3使行动同公司的总体策略一致：完全理解公司策略性企业组织目标和使命，并使自己的行动同策略相一致，知道企业组织的发展方向以及自己的角色。4着眼于未来而思考：接受或承担为未来思考的责任，确立长远目标，并向他人仔细陈述和成功地沟通自己的想法。5将策略性的

6、思考转化为可行的计划：将计划转化为行，监控进展，适时调整。平衡计分卡实施中要注意的问题绩效指标定得不合理，与公司目标不紧密，指标数目太多，无法考核。没有与奖金结合，员工没有激励主管人员忙于完成销售目标和日常事务，实施计分卡时间过少KPI数据查找困难，数据散乱，信息不完全HR人员花大量时间到处收集信息，必须手工计算员工的绩交成效和奖金管理人员要想对员工工作作公正客观评估，要手工记录每位员工工作记录，没有高效的IT系统可以非常容易的记录和整理这些信息绩效管理成为HR人员的沉重负担.成功实施平衡计分卡的要求高层

7、管理人员的支持和参与与企业战略和绩效管理、能力发展以及奖金制度的结合有专家指导实施流程有效的IT系统，减少行政性事务和手工操作人力资源管理人员必须提升到战略高度，成为企业高管合作伙伴，保证平衡计分卡成功实施。绩效管理流程与企业文化为什么作绩效管理战略执行(目标管理体系，确保战略目标的落实)管理决策(薪资、晋升、留才、解雇决策)人员开发(职业发展、接班人培养)制度和文化建设(围绕绩效管理、促进公司内部管理制度建立完善，建立行为规范，明确价值观等)绩效管理循环定期反馈和辅导发展计划(结果运用)绩效计划绩效评估

8、目标管理与绩效计划SMARTS目标设定原则SSPECIFIC明确具体的MMEASURABLE可衡量的AAGREED双方接受的RREACHABLE现实可行的TTIMELY有时限的SSTRETCHING挑战极限的(GE公司增加的原则)目标的2种承诺外在承诺内部承诺由别人确定目标由自己确定目标由别人确定完成目标所需作的行为上自己确定完成目标的行动计划由经理确定绩效目标由经理和当事人共同确定绩效目标由别确定目标的重要性(如权重分配)由