《大企业集团管控》ppt课件

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1、1大企业集团管控2第一部分何为企业集团3什么是企业集团企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为纽带，跨地区、跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营的，具有多层次结构，产权以母子公司体制为主体的多法人经济联合体。4企业集团的基本特征以公司制为基础{资本（产权）联结性}层级组织性多法人的联合体（非法人性）组织规模性成员具有多种联系纽带5企业集团的三种类型横向组成的企业集团纵向组成的企业集团混合型的企业集团6企业集团管理体制存在的主要问题集团公司（总部）功能建设落后集团公司（总部）与分支机构（子公司）的关系没

2、有理顺，规模效应没有形成由于战略、文化、管理体制等方面存在问题，集团没有形成应有的合力7500强企业集团管理模式国际部结构混合式结构矩阵式结构层级设置：最高管理层；国际分支机构；区域性机构8第二部分集团组织体系建设9企业集团组织结构的类型直线职能制（U型）事业部制（M型）控股公司体制（H型）10组织结构设计原则因事设职与因人设职相结合权责对等原则命令统一原则资源整合原则AGDBCEF等级关系11组织变革的方向：现代企业制度的建立所有权与经营权的分离三会：股东会、董事会、监事会；董事会秘书经营团队建设《公司法》12

3、组织变革的方式渐进式在原有的框架中间进行较小的改革革命性计划式系统研究、计划推进战略眼光，适合组织的长期发展13从组织层级方面架构四个体系战略决策体系经营体系职能支持体系中介服务体系14从职能定位方面明确三大中心投资中心利润中心成本中心15健全法人治理结构股东会董事会监事会专门委员会经理层所有权与经营权的分离16第三部分集团管控17集团战略管控18杰克•威尔奇如果你想赢，那么在涉及战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。19企业战略概述企业战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制定

4、企业的长远发展目标的总体方案20企业战略的层次企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排21集团文化管控22集团文化要求共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营的“灵魂”。统一的企业文化价值观统一经

5、营理念统一企业形象统一集团统一的文化活动品牌与无形资产的管理23企业共同的行事习惯企业文化的三个内涵企业共同的价值观念企业共同的思维方式24物质文化行为文化制度文化精神文化企业文化的层次25集团股权管控26股权控制方式绝对控股相对控股一般参股27成员企业的类型全资子公司控股参股协作28集团目标与业绩管控29目前企业业绩管理的问题基础方面：组织、岗位、目标体系；认识问题设计方面运行方面系统思维30绩效管理绩效计划设计项目制定标准过程管理记录绩效监督过程绩效考评确认成绩找出差距绩效改善绩效面谈改进计划与实施31企业经

6、营目标设置内容投资回报率利润资产增值产值或销售收入成本费用控制指标风险控制指标：应收帐款市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率研发、技措项目目标品质管理目标：合格率、优良率、次品率安全目标：生产安全、消防安全管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公司文化建设目标等32目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化33三位一体计划目标绩效体系34关键业绩指标关键业绩指标（KeyPerformanceIndication,简称KPI）包

7、括以下具体含义：关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的；部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部门职责来确定；岗位（个人）KPI:部门关键业绩指标落实到具体岗位(个人)的业绩衡量指标。35业绩指标的设计程序确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI指标◆明确组织目标◆绘制客户关系图◆自上至下逐级确认增值产出◆针对不同的工作产出确定使用的指标类型◆利用SMART原则设计考核指标◆为各项考核指标划分权重◆指标与标准的客观性◆指标与标

8、准的全面性◆指标与标准的可操作性◆提供反馈及修正信息◆设定基本标准与卓越标准◆确定由谁进行考核◆明确如何对各项标准进行考核修正反馈修正修正36员工考核指标员工指标岗位职责临时任务部门KPI分解37过程管理为什么重要有些时候，目标设置很到位，但却是放在了书架上，员工是怎么完成的，完成到什么程度了，考评期结束，一本糊涂账。怎么办？没法办。38考评实施39考评流程评估开始人力资