《品牌管理》第八讲品牌危机处理

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1、第七讲品牌危机与保护郭小钗ggxxcc@126.com~~第3篇品牌维护篇品牌危机品牌危机品牌危机是指由于组织内、外部突发原因造成的始料不及的对品牌形象的损害和品牌价值的降低，以及由此导致的使组织陷入困难和危险的状态。品牌危机产生原因组织内部的错误错误决策巨人集团低水平管理小霸王生产性错误万宝冰箱广告公关性错误百事印尼兑奖风波组织外部的伤害组织外部的恶意或非恶意伤害康师傅水宏观原因引起的伤害米沙玩具熊自然灾害－－非人为原因造成的品牌危机防范措施全员树立危机意识建立危机预警系统做好品牌保护工作筹集危机处理资源危机处理机构工作内容调查研究危

2、机的历史检测组织内外部环境做好与外部的沟通工作制定危机反应计划密切注意危机的征兆破坏危机成长的土壤在危机实际发生之际，对全面工作进行指导和咨询危机反应计划内容对潜在的危机分类尽可能全面地设计出可能出现的情况设定危机爆发后需接触的组织和个人任命处理中小，安排危机处理人员，明确职能和权限任命对外发言人，应付传媒的介入危机处理一般措施迅速组成处理危机的应变总部搞好内部公关，取得内部公众的理解迅速收回不合格产品设立发言人主动与新闻界沟通查清事实，公布造成危机的原因危机中谣言的处理危机处理的善后管理对内教育员工，并修正、补充危机管理内容吸取教训，

3、指导危机管理计划对外继续传播企业信息，举办公关活动，提高企业美誉度，制造良好公关氛围实事求是地兑现危机过程中的承诺案例：刘翔退赛北京时间8月18日，在男子110米栏小组赛第六组比赛中，最令人震惊的事情发生了！刘翔因伤在小组赛就意外退出！当日下午，耐克公司发表官方声明:“刘翔一直是中国最杰出的田径运动员。耐克为能与刘翔紧密合作而感到自豪。在此时，我们理解他的感受，并期待他伤愈复出。”显然，耐克没任何改变营销计划的想法。案例：刘翔退赛19日凌晨，以刘翔退赛为题材的耐克广告及时出现在报纸媒体上，动作迅速案例讨论规则案例的前因后果描述案例中该公

4、司危机处理的方法你们小组对这种方法的评论你们认为妥善的处理流程和方法是什么讨论案例一万科集团总裁王石在汶川大地震中因为不当的言论而遭到舆论抨击，致使企业品牌遭遇危机。试从该公司角度考虑，应如何从多个方面开展品牌危机处理？万科王石的捐款门根据世界品牌实验室发布的报告，万科因为“捐款门”事件，品牌价值比去年缩水了12.31亿。有好事者统计，王石自1999年以来历次登山的费用均在200万以上。王石说：万科对公益事业的付出是有计划的，是经过计算的。王老吉捐赠1亿元后超市出现断货；关键在于万科一直在标榜自己是一个负责任的企业，而这种标榜也为万科的

5、品牌在很长时间内赢得了巨大的认同。启示在举国关注的大事件中，一定要谨慎言行，宁可保守，不能冒进；对于自己历来的品牌形象，要在各个方面加以贯彻，切忌说一套做一套，给人不诚信、虚伪的感觉；对于公司的负责人或精神领袖的发言，应由品牌部门或公司发言人事先进行审核。讨论案例二娃哈哈集团与法国达能之间关于股份、商标等一系列的纠纷引起了全世界的关注，也在社会上引起了强烈的反响。试从“达娃之争”事件的全过程来分析双方在这次纷争中各有哪些成功与失误？接下来如何处理各自的品牌危机？宗庆后经典语录“你们的两位董事有理就与我来说，甚至到法庭上见，何必伤害我的妻

6、女，破坏我的家庭生活。”“我想我亦可能属于世界上最廉价的董事长兼CEO了，而他们还将此作为我的罪状向政府告状，天理何在！”“本人从今以后不与你说了，亦不与你干了，亦不与你玩了，要养精蓄锐到斯德哥尔摩与你去讲理了。”“中国人现在已经站起来了，已不是八国联军侵略中国的时代了。”“他找第三者以后，你也找第三者，他认为你的第三者更漂亮，他要把你的第三者拿走。”外界评论声援娃哈哈：宗庆后的自主精神值得肯定声援宗庆后：本土品牌到了最危险的时候娃哈哈：会哭的孩子可人疼中国民族品牌危机娃哈哈主权战总动员一场宗庆后与达能的宫廷政变达能输定了我们还要补贴外

7、国投资者多久？质疑娃哈哈：宗庆后拿“娃哈哈”商标当赌注宗庆后失利娃哈哈只是中国经济危险缩影娃哈哈与达能：不平等的合同就可以撕毁吗达能要摔牌：娃哈哈变成“哭啼啼”请娃哈哈别拿民族感情和群众利益说事达能是谁“资本动物”＋“商业机器”并购和出售是深入达能DNA的一种本性，连达能这个字号都是被并购企业带过来的。经过多年的苦心经营，达能对中国食品行业的渗透已经远远超过它在国际上的竞争对手——可口可乐、卡夫、雀巢等王佳芬中西方的博弈宗庆后认为该争议条款是显失公平的，需要修改，甚至也有人提出可以废除“但问题在于商业上很少有完全平等的关系，无论是投资方

8、与被投资方还是供货方与被供货方，也很难有完全平等的合同。当初本着自愿的原则签署了这份合同，就要遵守合同的条款，履行自己的承诺。”“这是一个游戏规则的问题。如果对方违反了合同，你可以去告对方，但是如果仅仅是因